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餐饮行业出海专题：中餐出海，万亿蓝海。1. 布局期，「选择」比「努力」重要。全球化初期，选择文化协同且供应链有禀赋的区域进行布局。星巴克和达美乐在全球化初期都选择了日本、加拿大等 国家，并在之后实现了较好的发展，核心原因在于1980年代日本受美式文化影响较大、供应链基础较好，加拿大与美国文化相近、供应链可与本土协同。 投资端需跟踪的核心指标为：供应链建设、当地文化对该类餐饮的接受度（如消费者评价）等。

2. 成长期，「幸运」比「努力」重要。全球化中期，高速成长的海外市场将直接贡献业绩成长。中国之于星巴克、印度之于达美乐都不是当时品牌唯一布局、 且计划投入大量精力的市场。然而立足当下，中国市场对星巴克（门店数占比近17%，除本土外最大市场）的重要性、印度市场对达美乐（门店数占比约 9%，除本土外最大市场）的重要性均举足轻重。究其原因，比起企业自身努力，更多的是踩上了海外市场的国运，2000-2022年印度/中国GDP不变价平 均增速分别约6%/8%。投资端需跟踪的核心指标为：主要布局市场的经济形势、主要布局市场同店增速、主要布局市场新增门店数等。

3. 成熟期，「努力」构筑品牌壁垒。全球化成熟期，当品牌已在海外市场深入人心，其接续成长便需要企业自身的深耕细作，其中较为通用的手段是持续的 本土化。例如达美乐针对印度市场，不断推动产品的本土化，如尊重当地习俗和信仰推出全素食比萨、将牛肉换成鸡肉等；星巴克针对中国市场推出茶咖、 城市限定咖啡等。投资端需跟踪的核心指标为：公司自身的内部管理能力、品牌营销能力、供应链优化能力、主要布局市场同店增速等。

对本土再成长的启示：顺应趋势，极致效率 1. 品牌定位与当期消费趋势契合，始终有机会实现超额成长。如：1980-1999年间星巴克的高速成长，源于其“有格调”的品牌定位与当时美国“可支配收入” 时代高度契合，当时美国年轻人可支配收入不低，但精神普遍焦虑，需要平价奢侈品慰藉心灵；又如今年以来，瑞幸/奈雪等国内茶饮联名产品受追捧、海 底捞频繁出圈，也与当前年轻人“买椟不还珠”的消费理念契合。 2. 效率提升始终是餐饮企业困境反转、接续成长的良药。达美乐成立之初就是通过创始人的小发明把门店效率做到了极致，历史上2次困境反转同样是借助管 理、科技手段加码了效率。稳定且高效的供应链一直是我国企业的优势，也是提升效率中最为重要的环节之一，海底捞、蜜雪冰城等餐饮企业都在持续加 码本土供应链的搭建，持续优化效率。