如何看待九号公司的研发体系？

高人才密度的研发体系，产 品经理是核心一线。

1、 研发组织与机制

1.1、矩阵化组织：集权和分权确保战略方向和组织活力

集权和分权的结合，确保了战略方向的正确、又提供了组织活力。从过程看， 既保证资源投放的力度和持续性、又支撑产品和技术创新满足消费者的真实需 求，从而构建和巩固细分领域的竞争优势。 立项阶段：采用专家治理、集体决策机制。核心管理层主导产品委员会、资深 技术专家主导的技术委员会是集体决策的基础。 1） 产品委员会：主要由公司的核心高管（主导）以及各产品线产品经理组 成，主要负责新产品的立项及开发计划，设计评审等，并结合市场情况确 定新产品的商业化生产和上市计划。 2） 技术委员会：主要由机械、电子、软件、算法等各领域的技术专家（主 导）组成，对新产品的研发过程所需要的新技术新工艺新材料等做战略规 划和技术立项工作，并参与技术研发过程中的立项与审核工作，评估技术 项目研发的可行性、合理性。 项目执行阶段：采用产品经理（或项目经理）负责制。 1） 新产品开发通过立项评审、或新技术研发项目通过技术立项评审后，组成 项目组，项目执行周期内主要产品经理（或项目经理）负责。 2） 在评审会所确定的项目工作范围和资源范围内，产品经理或项目经理拥有 主要决策权、管理权和资源调配权，并在项目管理规则范围内领导和管理 项目进度和项目质量，对项目结 果负责。

1.2、双线研发机制：兼顾短期和长期目标，保持竞争优势

研发组织按“研”、“发”去耦管理，这样的双线研发机制能够同时兼顾短期 和长期目标，原因一是产品开发高度商业化、面向市场、结果导向，需要高度 确定性和时效性，二是技术创新具有高度不确定性和较高失败风险，需要更长 的投入周期和更大容错率。 公司确立了以产品设计开发为主的“产品线/事业部研发组织”与前瞻性创新关 键技术、创新通用共性技术研究为主的“技术研发中心”相结合的研发体系， 解决以上矛盾的同时，满足公司短期产品计划及长期技术创新演进战略目标两 个层面的需求。 “发”指产品开发：在产品线和事业部开发组织下（产品线和事业部前台）， 公司主要基于当前的客户需求和市场需求进行分析并确立产品研发目标，对现 有产品进行迭代和创新，提升公司现有产品的市场竞争力和产品价值最大化。 “研”指技术创新：偏向前瞻性关键技术创新和通用共性技术研发的技术研发 中心（研发中台），基于公司对于智能短交通和服务机器人领域的产品和与技 术未来发展方向的战略判断，对相关领域进行超前性开发，以及对共性技术进 行研究开发和创新，保障公司在该领域的技术领先地位和核心竞争力。

2、 研发人员

2.1、核心管理人员：长期稳定，同时具备资深的产品开发经验

结合前文矩阵化组织的解释，公司治理的集权、分权分别体现在项目立项、项 目执行阶段，具体执行的关键分别是立项阶段有懂业务和技术的公司一号位、 在执行阶段有懂产品的事业部一号位，这也是公司在平衡车、滑板车、两轮车 领域能够持续打胜仗的关键要素。

2.2、研发投向：多维度绑定研发人才，支撑持续创新和迭代

高研发费用率以及高人力成本支出，既是公司实现核心技术迭代、加快技术商 业化的必要支出，也是最终形成产品差异化的关键一环。 研发费用率远高于同行，研发创新保证公司产品的持续竞争力。2020-2025H1 年 ， 九 号 始 终 保 持 行 业 领 先 的 研 发 投 入 强 度 ， 2020-2025H1 年 分 别 为 7.7%/5.5%/5.8%/6.0%/5.8%/4.4%，彰显其以研发驱动增长的战略定力。 人力成本是主要支出项，对人的重视程度可见一斑。2024 年，人工成本/股份 支付费用/专业及技术服务费分别占研发费用比重分别为 64%/8%/14%，人工 成本和股份支付费用合计占比达 72%，反映公司通过薪酬激励和股权激励，保 证团队稳定性并调动团队创新积极性。此外，专业及技术服务费、材料费等关 键支出占比稳定，确保技术从理论到产品的转化效率，保障产品迭代连贯性。

公司通过当期高薪酬以及长期股权激励多维度绑定研发人才，体现九号对研发 的战略级重视，以持续投入驱动技术创新与业务突破，为产品迭代、市场竞争 注入强劲动力 。 研发人员从绝对数量、相对占比、人员素质的指标上均有亮点。2024 年研发人 员 1583 人（2020 年为 1052 人）、研发人员占比总人数比例为 32%（2020- 2024 年均超 30%）、硕士及博士以上学历占研发人员比例 20%（2020-2024 年均超 10%）。 多维度绑定研发人员，体现公司高度重视研发创新。一是人均薪酬从 2020 年 19 万元提升至 31 万元、二是持续通过股权的方式绑定研发人员，2020-2024 年年均研发方向的股权支付费用均超 5 亿元。