东南亚各国中餐出海路径分析

东南亚各国分别有独特的历史、政治、宗教和文化背景，中餐出海在目标市场、 运营模式和发展策略的选择上也应当有所不同，主要取决于品牌对自身条件和市 场环境的判断。

1. 市场选择

新加坡经济发达且华人多，适合作为出海首站。对于出海的中餐品牌而言，新加 坡具备如下优势：①华人占比极高，中餐教育成本低。适合作为出海过渡的跳板， 跑通模型后，再向东南亚区域性辐射。②经济高度发达，易获取较高毛利率：自 1960 年以来一直维持 100%城市化率，2024 年人均 GDP 约 9.1 万美元，消费水平 高；外食比例高达 90%，部分消费者甚至三餐都选择外食。③提升国际影响力： 新加坡作为一个国际化都市，餐饮出海更容易形成品牌效应，提升国际知名度。 但新加坡开设门店的投入成本也较高（除人工和租金高之外，商品服务税（GST） 在 2023 年 1 月从 7%提高到 8%，又在 2024 年 1 月进一步提高到 9%），且对餐 饮的监管要求严格，更适合已具备一定实力、现金流充足的企业出海拓店。同时， 新加坡人口有限，市场规模上限明显，如海底捞门店数量近 20 家，在新加坡已是 第二大餐饮品牌。综上，新加坡更适合作为出海首站试点区域。 除新加坡外，我们建议可以结合以下 4 个角度，根据企业自身能力及发展目标进 行市场选择。在市场规模和增长潜力上，印尼、泰国、越南餐饮市场规模约 250- 300 亿美元，预计 2024-29 CAGR 约 2-5%，而菲律宾最具增长潜力，预计 2024-29 CAGR 约为 8.0%。在文化接受度上，马来西亚和泰国也有较大的华人社区，印尼、 菲律宾、越南相对缺少华人基础，需要更注重本土化策略，加深本地客群渗透率。 此外，印尼和马来西亚有相当一部分穆斯林人口，需要注意清真要求。在经济和 消费能力上，马来西亚和泰国人均 GDP 也相对较高，2024 年分别约 1.2、0.7 万 美元，其余三个国家则低于 0.5 万美元。在市场竞争上，印尼和越南的市场高度 分散，进入壁垒较低；菲律宾本地巨头多、头部集中，中餐需要提升差异化水平与本土、西式快餐巨头竞争。

2. 运营模式

直营模式：重资产、重模式，保持品牌一致性。一些对产品和服务质量要求高的 品牌会偏好采用直营模式，如海底捞、莆田、太二等，能够更好保障门店管理和 服务质量，尤其是对原材料和厨师要求较高的正餐品类。直营模式前期投入高， 往往在开店节奏上更为谨慎。部分的国家如泰国会面临外国人投资控股准入的问 题，如果需要采取直营的模式，需要依据当地法律法规进行顶层结构的设计。但 模型跑通后，有望获取更多利润。采用直营模式需要注重降低风险、缩短管理链 条：①降低前期资本投入：海底捞出海前期直接从当地供应商采购，减少初期投 资成本，随部分地区门店数密度提升后自建中央厨房，更好地发挥规模效应。② 提升管理效率：莆田餐厅采用“全直营店”的发展模式，但是内部引入了店长制， 门店是店长当家，店长就是 CEO，从而提高市场反应速度。 加盟模式：小投资、低风险，借力快速复制。加盟模式能够借助当地加盟商资源， 快速扩大在海外覆盖范围，同时减轻大规模投入和风险。加盟模式可以进一步分 为：①单店加盟，如杨铭宇黄焖鸡米饭等，②区域代理，如杨国福麻辣烫、紫燕 百味鸡等，③强加盟，如正新鸡排，无须加盟商付加盟费、品牌使用费及管理费， 前期的装修费、设备款和进货款也全部由正新集团垫资。为实现可持续发展，采 用加盟模式需要注重对海外加盟商的管理。

运营模式的选择取决于品牌对自身条件和市场环境的判断，并非一成不变。借鉴海外餐饮龙头探索国际市场的路线，①从直营转变为加盟模式：以麦当劳为例， 在 90 年代进入中国市场时坚持直营模式，保持与全球一致的产品和服务标准， 2003 年开始探索特许加盟模式，2017 年中信股份、中信资本与凯雷投资集团联合 收购麦当劳中国 80%的股份，此次合作后，麦当劳中国区的 1750 多家直营餐厅转 为特许经营，2023 年，麦当劳全球收购凯雷全部 28%股权，持股比例又增至 48%。 ②从加盟转变为直营模式：以星巴克为例，1999 年进入中国市场时采用较谨慎的 合资和授权经营方式，2004 年中国允许外资企业独资运营，开始逐步收购合资伙 伴股份，将门店收归直营，到 2017 年，星巴克完成在中国市场的全部直营。

3. 发展策略

中餐出海的基本路径是在国内打磨好组织运营体系后，直接输出成熟的门店模型， 快速落地复制。若考虑远期空间，企业则需要平衡标准化和本地化，在东南亚的 华人基本盘基础上打开本土客群市场。围绕本地化，具体可以在菜单、供应链和 组织管理等方面进行规划。 菜单：核心菜单为基础，兼顾本土化菜品及套餐设计。实现菜单本土化、多元化 能够更好提升市场接受度，提升客单价。火锅、麻辣烫等品类可通过调整锅底/汤 底/蘸料、新增当地口味的菜品等方式更容易实现本土化。海底捞在东南亚餐厅提 供冬阴汤锅底，在日本餐厅提供传统的日式锅底（如味噌汤锅底），以及本地化 的食材（如牛小肠）；在英国提供黑胡椒酱、腌菜及橄榄，在亚洲尤其东南亚地 区本土化比例较高，达到 70%以上。小龙坎在海外推出了“3+X”模式，即红汤、 菌汤、番茄三大经典锅底加上根据不同国家需求定制的特色锅底，欧洲很多门店 本地化率超过 70%。

供应链：符合当地口味的产品背后是当地供应链的完善。相较国内，海外中餐相 关的食材、设施设备、物流仓储等供应链体系尚不完善。对出海品牌来说，一方 面，可以积极探索与本地供应商合作的机会，建立本地化的采购和供应链系统， 降低采购成本。①海底捞：从颐海集团的采购额占底料总成本比例由 2019 年 85% 降至 1H22 的 61%，除招牌底料外，逐步推出更多迎合当地口味、来自当地第三 方供货商的其他底料。②霸王茶姬：原叶取自国内，鲜奶和水果则是本地取材。 另一方面，考虑逐步建立中央厨房。①海底捞：在餐厅运营经验更丰富和餐厅网 络更广泛的市场（如新加坡、马来西亚已分别有 19 家、17 家门店）建立本地采购 和供应链系统。②正新鸡排：出海首年主要通过物流冷柜往海外发货，随门店数 量扩张，计划在海外建立食品加工厂和冷链物流等配套设施。 组织管理：建立灵活、快反的管理模式，尤其是人才管理的本土化。中国餐企可 以将中国市场的成功经验复制到海外，包括管理经验、激励体系等，但同时需要 构建灵活快反的本地化组织管理体系。本地化组织包含常驻当地且对品牌文化和 所输出的品牌能力都极为熟悉的品牌负责人，精通当地法规、人事、政府关系等事务的中后台专业人才，以及对本地消费市场运营和消费习惯认知更深刻的前端 运营人士。具体看：①小龙坎：改变以往从国内派遣人员的做法，而是选择在当 地协助合作伙伴，共同培训具备门店运营能力的店长。②海底捞：海底捞在国际 化道路上持续探索，力求在文化认同与商业效率之间找到最佳平衡点。强调经营 的责任主体是店经理，让店经理抓顾客、抓员工、抓经营思路、动作变得更加清 晰和准确。门店员工中 80%是本地人，管理团队中有超过 20%是当地国籍或当地 培养。在印尼，师徒制管理体系进化为"本地师傅带华人员工"的协作模式，并通过 语言培训和文化融合活动，使员工流失率显著降低。

积极链接当地资源，提高本土化效率。与当地巨头、早期出海的中国企业、三方 机构合作，能够极大减少品牌出海前期探索的时间与投入的沉没成本。

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Chatime 品牌引入印尼时，六角国际与印尼家族企业 Kawan Lama Group 旗下 食品饮料业务子公司 F&B Indonesia 达成代理合约。该集团在印尼拥有超 30 个品牌超 1200 间门店，以及 14 个配送中心下辖的 530 余辆卡车和 3000 余 名员工。

蜜雪冰城在印尼市场借助 OV 系的资源支持，极大缩短在印尼的前期拓荒时 间。Oppo 和 Vivo 分别于 2013 年和 2015 年进入印尼市场，2023 年市占率已 分居印尼前两位，拥有成熟完善且深度本地化的经销体系和强大的品牌影响 力，能在筹资、拓店以及仓储物流等领域提供支持。

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挞柠搭建出海服务平台，涵盖考察、营销推广、品牌宣传、供应链合规、招 商加盟、海外信息化等业务，帮助更多的中国餐饮企业尤其茶饮企业出海。