家得宝经营策略及成长空间如何？

DIY 文化引领者，铸就全球家居零售龙头。

家得宝（The Home Depot）自 1978 年成立以来，凭借其 DIY 理念和一站式家居建材采购 服务，已成长为全球家居装修零售业的领导者。截至 2023 年，家得宝在全球拥有 2335 家 门店，覆盖多个国家和地区。2023 财年公司实现营收 1527 亿美元，贡献净利润 151 亿美 元。家得宝通过不断创新和优化供应链，以及积极拓展线上线下融合的零售模式，成功 构建了强大的市场竞争力。即便在全球经济下行和美国通货膨胀的双重挑战下，公司依 然保持了其盈利能力和市场领先地位，展现了卓越的企业韧性和增长潜力。

复盘家得宝成长历程，公司自 1978 年成立以来，凭借对家居 DIY 趋势的深刻洞察、低成 本战略的精确执行以及客户至上的经营哲学，公司成功从强敌环伺的家居零售市场实现 突围，并成功超越了竞争对手劳氏（Lowe's），奠定了北美家居零售龙头的市场地位。

经营策略：DIY 模式成功突围，经营哲学为低成本战略保驾护航。（1） DIY 业务：深刻洞悉市场需求，引领 DIY 文化。有效识别市场痛点，DIY 模式在美国具备成长土壤。DIY 模式在美国取得成功主要与当 地市场环境密切相关。 房产结构：美国房地产市场以存量房为主，且租房比例相对较高，因此居民对局改 和适应性装修的诉求更强，DIY 模式因能满足个性化需求，受到消费者追捧。 DIY 改造成本更低：面对高昂的人工成本，DIY 模式更具经济效益，例如一个厨房 项目如果请专业工人需要 25000 美元，而居民在 Home Depot 教导下仅用 3000 美元 即可完成。同时，美国房屋多为木结构，室内墙壁采用石膏板为主，背后是空心或 木条结构，使得改造和安装变得更为容易。因此吸引了大量希望节约开支的居民。 文化环境：美国强调自由和独立精神，因此美国男性将自建家园视作个人价值的实 现，而修缮房屋、修理汽车和修剪草坪等活动则成为了承担家庭责任的重要途径。 为 DIY 模式的兴起提供了土壤。

系列化动作助力 DIY 模式落地，积极抢占家居零售市场份额。为配合 DIY 战略落地，公 司雇佣了大量的专业家装人员，在线下门店为居民展示各种产品及工具的使用方法。随 后，公司还在 1982 年开始推出“How to Clinics”专业服务，为客户提供体系化的培训课程， 逐步实现了消费者教育。此外，公司还出版了《Home Involvement（1-3）》系列丛书和配 套的互动式教学 CD，并在官网提供装修方案进行参考，顺利挖掘潜在客户，并将其转化 为公司忠实用户，成功实现份额提升。

（2） 低价战略：切中薄利多销的零售本质，仓储式门店满足多元化采购需求。从爆品策略到薄利多销，价格一直是家得宝的核心竞争力，早在 Handy Dan 工作时，创 始人 Bernie 就有了关于家得宝的创意——更大的面积和更低的价格。公司在创立初期采 用爆品战略，每半月发布一次商品销售手册推荐产品。然而，考虑到爆品销售的不稳定 性，公司转而学习 Walmart 的低价策略，节约一切不必要的运营成本，成功实现了业绩 的稳健增长，而薄利多销的品牌形象也逐渐成为家得宝的核心竞争壁垒之一。

仓储式门店布局，有效解决高运营成本问题。仓储式门店的特点是大而全，一方面可以 满足顾客一站式的购物需求；另一方面可以充当仓库。20 世纪 80 年代初期，家得宝门店 SKU 在 25000 个左右，而货物则按照仓库布局采取货架式陈列模式；既降低了装修成本， 又提高了周转效率，有助于进一步降低商品售价。在门店运营端，建筑公司承包商、专业 人士和 DIY 族均通过统一的门店收银台进行结账，无区别对待。

优先布局蓝海市场，稳扎稳打拓展门店。家得宝最早的两家门店于 1978 年开设于东南部 亚特兰大，随后便开始向劳氏布局薄弱的美国南部和西南部区域进行扩张，通过选择竞 争对手相对薄弱的市场，家得宝迅速建立了自己的品牌影响力和市场份额，避免了与劳 氏的正面冲突。1984 年，公司以 3840 万美元收购位于德州的 Bowater，希望借助其在德 州的影响力实现门店扩张，但由于准备不足，公司被迫关停了所有的收购门店，而本次 失败的收购经历使得公司在之后的扩张进程中始终坚持稳扎稳打的风格。

（3） 经营哲学：坚持客户至上，倒金字塔模式赋能员工。DIY 模式对员工素质要求更高，是公司核心竞争力的体现。该模式下员工不单单是销售 员，他们还需要拥有足够的专业知识来帮助顾客提升 DIY 体验。因此，公司每年都会投 入大量资金用以员工培训和招聘。同样，为确保高质量的客户服务，公司还采取了多项 措施，包括允许客户进行无条件退换货；设立以“BenHill”命名的客户服务热线（直接转 接到亚特兰大总部）；对员工客诉率进行严格考核，不断提高服务质量。 倒金字塔模式赋能员工，发挥员工主动性。家得宝采用去中心化的管理机制，形成了倒 金字塔模式的组织文化，授予一线员工更高的决策权，并将其视作公司的合作伙伴。因 此，不同地区的家得宝门店可能会拥有不一样的布置和商品。从人效来看，1986 年以来 家得宝员工人均销售额持续提升，并在 1990 年超过劳氏。

后续：精准挖掘市场需求变化，聚焦美国市场增长发展。调整策略差异化服务客户，精准挖掘市场需求变化。从年龄结构来看，随着婴儿潮世代 年龄增长，购买力也随之提升，他们更倾向于雇佣专业家装人员进行装修，DIY 项目的 主力人群逐渐减少。根据 JCHS 的数据显示，35 岁以下业主选择 DIY 的比例从 1995 年 的 40.1%，下降到 2011 年的 28.8%。面对快速崛起的专业家装需求，家得宝积极调整策 略，一方面，发力拓展 DIFM 业务，客户在购买公司产品后也可以选择由家得宝提供安装服务；另一方面，针对专业客户（如房地产企业等 B 端客户）开展 Pros 业务，提供配 送和信贷支持。

专注美国市场增长发展，海外市场营收占比稳定。家得宝曾考虑在海外市场复制美国经 验，但受限于文化环境、下游市场集中度和劳动力成本等因素，海外市场拓展屡屡受挫。 因此，公司选择聚焦更为熟悉的北美市场进行拓展。目前，公司海外营收主要由周边的 加拿大和墨西哥供应，份额基本保持稳定。2023 财年，公司海外市场实现营收 125.9 亿 元，营收占比为 8.2%。