家得宝业务模式及经营理念分析

积极求变提升市占，经营效率成就航母。

1.顺应时代发展，创新业务模式

DIY 模式：DIY（Do it yourself）是指在家装领域中，由于预算限制或对个人参与的 渴望，业主亲自掌控家庭改善项目。从设计到执行，每一个细节都可以根据业主的独特 风格和偏好量身定制，创造出真正个性化的空间。 DIFM 模式：DIFM（Do it for me）即“代劳”或“请人做”的模式，是一种将家庭 装修工程全部或部分外包给专业人士或公司来完成的方法。业主倾向于 DIFM 用于涉及 管道、电气或机械工作的项目，专业知识可以防止诸如洪水、电气问题或火灾等不良结 果。随着生活节奏加快，DIFM 成为全球家装首选选项。 PRO 模式：PRO（Professional Customers）注重于专业人士的专业知识和经验， 他们能够高效、有效地处理复杂项目，适合项目规模大、技术要求高、设计复杂或需要 符合特定行业标准的装修工程，如政府机构、酒店和公寓等。

美国经济回暖，劳动力成本上升，DIY 模式成为家装首选。1973 年至 1984 年间， 美国人均 GDP 从 6094.02 美元上升至 17121.23 美元，年均增长率达 9.01%，达到美 国历史最高增长水平。1982-1987 年通货膨胀率保持在 3%到 5%之间，1983 年 3 月更 是降至不到 2%，达到数十年来的最低水平。上世纪八十年代，美国劳动力市场的特点 是劳动力周转率的增加和在给定失业率下的劳动力短缺感知增强，使得美国劳动工资显 著增长，家具行业的劳动报酬从 1987 年的 99.31 亿美元上升到 2000 年的 195.49 亿美 元。DIY 方式能节省大量人工成本，更具性价比，家得宝只需提供产品及装修过程的指 导，具体装修过程由消费者自行完成。

牢牢抓住 DIY 客户，坐稳家居头把交椅。为吸引 DIY 客户，家得宝大幅扩展其产品 线，包括家用电器、工具、五金、建筑材料、管道、家居装饰、园艺用品等，使得他们 可以为任何装修项目找到所需的材料和工具。在 1995 年家得宝发布了 480 页的书籍 《Home Involvement 1-2-3》，旨在教育消费者如何自己完成家居改善项目。家得宝也致 力于创建大型家居改善超市，旨在为 DIY 客户提供一站式购物体验。1980-2000 年，家 得宝门店数量从 4 家增长到 1129 家，单店周销量从 10.7 万美元升至 86.4 万美元，家 得宝成为全球家居 DIY 领域新星。

消费年龄结构发生转变，DIY 业务需求下降，专业市场的增长潜力旺盛。随着人口 老龄化，特别是婴儿潮一代的年龄增长，DIY 项目的主要消费群体逐渐减少，富裕的老 年消费者更倾向于请专业人士为他们服务，35 岁以下业主所占比例从 1995 年的 40.1% 下降到 2001 年的 33.2%，更多人越来越倾向于选择 DIFM 服务，即寻求专业帮助来完 成项目。针对 DIFM 趋势，DIY 零售商面临的直接结果是交易量的下降，DIY 在家居装 修支出中的份额从 1995 年的 23.8%下降至 2011 年的 17.6%，业主倾向于从专业的 B2B 供应商那里购买他们需要的产品，而不是消费者定位的 DIY 商店。

大力布局 DIFM 和 PRO 业务，同步推进业务更新。为应对市场需求的变化，家得 宝在 2015 年收购向专业客户销售产品的 Interline Brands, Inc.。该公司目前在美国拥有 70 个配送中心，家得宝开发了针对专业客户的交付和信贷选项、销售代表和忠诚度计划。 针对 DIFM 客户，客户在购买家得宝的商品后可选择由专业装修人员进行产品安装。 2001 年，家得宝开始提供草坪护理、清洗排水管道等住宅维护、维修服务。针对中 高收入的 DIFM 客群，公司拓展了 EXPO 设计中心门店。 EXPO 商店数量从 2000 年的 26 家上升至 2002 年的 52 家，以应对特色安装服务的需求。1999 年，家得宝针对专业 客户推出了“Pro 客户计划”，为专业装修师、总承包商、建筑商等专业客户提供优质服 务。该客户群体能够提高客单价，且合作关系较为稳定，实行该计划的门店从 2000 年 的 165 家增长至 2004 年的 1563 家。

加紧收购进程，服务 PRO 业务。随着全球专业客户需求的攀升，仅扩张门店无法 满足专业客户的需求。家得宝分别于 1997 年和 2001 年收购了 San Diego 的维修和保 养用品公司 Maintenance Warehouse 以及大型管道分销商 Your Other Warehouse。后 者专注于特殊订单的履行。2001 年，家得宝通过收购 Total Home 扩张到了墨西哥。家 得宝在 2012 年收购了两家公司：MeasureComp LLC（一家地板测量公司）和 U.S. Home Systems Inc.（一家翻新厨房和浴室的公司）。2017 年，家得宝宣布收购 Compact Power Equipment, Inc.和 The Company Store。后者专注于提供高质量的床上用品、浴室用品 和相关产品。家得宝通过收购在线推荐服务平台 Redbeacon，加速了其全球推广的步伐。 2009 年到 2023 年，家得宝固定及无形资产收购支出从 9.66 亿美元逐步上升到 32.71 亿美元，2020 年以共计约 80 亿美元完成 HD Supply 的收购计划。

2.多举并措提质增效，成就家居航母

1989 年家得宝实现营业收入 27.59 亿美元，超过劳氏成为美国最大的家居建材零 售商。家得宝 1978 年成立，虽然发展历程远少于 1921 年成立的劳氏，但在营收规模、 存货周转率等方面均实现领先。2022 年家得宝营业收入为 1574 亿美元，存货周转率为 4.2；同期劳氏营业收入为 971 亿美元，存货周转率仅 3.59。家得宝较高的经营效率对 其快速发展功不可没。 家得宝的经营效率变化与其发展历程息息相关。在 1984-1999 年的快速发展阶段， 营收、净利润的年均复合增长率分别约为 35%、41%。除去 25.45%的门店年均复合增 长率带来直接规模上的扩张外，效率的提高也不容忽视。其中坪效由 2659 美元/平方米 提升至 4548 美元/平方米，员工效能由 10 万美元/人增长至 19 万美元/人，客单价由 30.36 美元上升至 47.87 美元。

家得宝采取一站式仓储购物的经营理念，能够更高效地利用房屋面积。仓储式商店 的特点是大而全，60000 平方英尺的仓库里有比其他五金店更多的商品。1989 年被反超 后，劳氏也接受了大仓库自助服务的模式，对店面布局重新分配。原本 6500 平方米的 店铺中只有 47%的面积作为销售区域，在改造后这一比例飙升至 93%。 及时调头，重新聚焦零售业务。2000-2010 年，家得宝受到互联网泡沫与次贷危机 的接连冲击，加之 B 端业务发展不及预期，营业状况走弱。2000-2010 年间，坪效从 4464 美元/平方米下降至 3107 美元/平方米；库存周转率从 5.1 下降至 4.1。客单价、员工效 率和销售额均在 2005 年后出现显著下降。面对困境，家得宝果断决策，于 2007 年出售 HD Supply，关闭 11 家 Home Depot Landscape 和 2 家 Home Depot Floor Store。2009 年 1 月宣布关闭 EXPO 设计中心、THD 设计中心、Yardbirds 和 HD Bath 业务，并缩 减员工数量以收缩 To B 业务。同时重新聚焦零售，加大运营方面投资，2007 年家得宝 在员工参与度、产品活跃度、产品可用性、购物环境和专业客户五个关键运营优先事项 上投资了超过 20 亿美元。

2011 年至今，家得宝更加注重效率增长而非规模的扩张。在一系列行动下，2010 年起家得宝各项指标恢复增长态势，但门店数量自 2008 年起基本维持个位数的增长。 对于公司发展，家得宝更多将目光移向供应链的建设，试图通过加强人力资本建设、数 字化赋能与自建物流的方式谋求进一步发展。

在一站式自助服务的背景下，员工素养是关乎效率的重要因素。家得宝创立之初， 创始人对员工的定位就不只是简单的销售员，他们还应当拥有足够的技术水平以协助顾 客几乎所有的 DIY 行为。倒三角的企业内核也要求将客户和员工放在第一位，家得宝将 这种理念落到实处，每年对员工进行关于潜意识偏见的培训；设立 HDU 平台，通过线 上资源实现对员工的培养；对员工进行股权激励。自 2009 年以来家得宝的长期员工占 比持续走高，长期的雇佣关系利于公司对员工技能培养。从 2009 至 2022 年，员工效能 由 20 万美元/人提高至 33 万美元/人，员工素养的提高助推员工效能持续走高。

数字化建设，线上线下相连接更好服务客群。随着网络发展，美国人更多地参与到 网络购物中，网络零售额占比不断增加。家得宝紧随时代趋势，于 1999 年推出官方在 线平台 Home Depot。为了更好地服务客户，家得宝进一步推出零售计划，拓展 BODFS、 BOPIS、BORIS、BOSS 等新型线上购物方式；并在商店正门设臵自助储物柜，推出路 边取货服务，提供覆盖美国 75%以上人口的特快汽车和货车送货服务。截至 2022 财年 末，家得宝约 50% 的美国在线订单是通过商店完成的。2013-2022 年，家得宝网络销 售额占比从 3.5%提升至 14.2%，2013-2019 年网络销售额年均复合增长率为 79.8%。 除销售渠道外，商店内员工于客户对接的方式也在向数字化发展。家得宝 2010 年在美 国商店推出了 FIRST Phone 手持设备，提供库存管理、产品位臵和移动结账等多种功 能。随后几年不断对 FIRST Phone 进行升级迭代，增加查找库存、服务 BOPIS 和 BOSS 客户等功能，并于 2022 年推出新一代 hdPhones。

打造电子商务平台，全面优化顾客体验。截至 2016 财年末，家得宝在 45 个州运营 了 274 个仓库和配送中心，占地约 5430 万平方英尺。为巩固其零售业务，家得宝通过 优化其物理店面和在线平台，确保顾客能够获得积极和高效的购物体验。家得宝改进其 电子商务平台，2017 年收购 The Company Store 的在线业务，引入 AI 购物助手和优化 网站用户体验来满足顾客的需求。截至 2021 年，家得宝成为全美第五大电商平台，电 商销售额达 214.2 亿美元，月度访客流量高达 1.4 亿次。2023 年，家得宝顾客满意度超 越 Costco 和 Best Buy，上升至全美家居行业第二位。

物流建设进一步压缩费用，提高存货周转速度。2007 年，家得宝建立第一个快速 部署中心（RDC），形成“供应商——快速配送中心 RDC——门店”的配送网络，解决 了此前供应商直接配送门店成本高和难以统筹的问题。此后，仓储配送中心（SDC）和 批发配送中心（BDC）纷纷落地，仓储一体化水平进一步提高。2015 年推出“供应链 同步”计划（Supply Chain Synchronization, 即 "Project Sync"），通过智能算法规划 最佳配送路线，缩短配送时间。2019 年，家得宝斥资 12 亿美元打造的“One Supply Chain”（供应链分销数字化系统），实现规模化运输，使得家得宝在全美配送时间控制 在两个工作日内送达。受此影响，家得宝在存货持续增长的前提下，存货周转率 2009-2021 年间仍然由 4.1 提升至 5.2，费用率从 26.6%下降至 18.4%。