企业数字化转型创新实践案例梳理

下面从以下三个角度分享数字化转型创新实践及关键成果的标杆案例。

1.高潜个人奖

蒋荣金 温氏股份集团总裁助理、数字流程部总经理

蒋荣金，2000 年毕业于中山大学岭南学院，毕 业以后一直在温氏食品集团股份有限公司及关联 企业工作，曾在集团财务部、大华农公司、筠诚 控股公司工作，负责财务管理、战略投资、物联 网等工作。 2021 年集团正式启动数字化转型，蒋荣金作为集 团数字化专业带头人，筹建数字流程部，选择华 为作为数字化转型战略伙伴，主导一系列的数字 化转型项目，如愿景驱动的数字化转型顶层设计、 流程变革及标杆流程建设，围绕高价值场景的种 猪数字化产品建设，猪业智能运营中心（IOC） 建设、数字化转型先行示范区建设等。

（一）在企业数字化转型人才发展项目中承担重要角色。作为温氏数字化转型的牵头人，充分借鉴吸收华 为、金蝶等数字化转型优秀实践的基础上，结合 “农 牧养殖行业”自身产业特点，以及温氏自身稳健、 务实、数字化人才密度相对薄弱等特点，联合华 为公司，共同探索出一条“以业务价值为导向，以 数字化蓝图为指引，以点面结合为策略，以培养 人才、沉淀持续变革能力为保障”，具有温氏特色 的数字化转型之路。 温氏的数字化转型实践，一张蓝图绘到底，指引 数字化变革，数字化转型创造价值以亿计算，培 养数字化人才上百人，获得业界高度认可。

（二）提出人才发展相关创新性的解决方案并成功实施。为推动企业数字化转型，抽调几十名业务精英， 入职数字化部门，全职参与数字化工作，实现业 务与数字化融合、跨界创新，开创农牧行业先河！ (1）全集团选拨“熟业务、勇变革”的业务精英， 参与数字化转型工作，接受专家顾问指导，学习 数字化转型意识、思维、方法，开展数字化转型 实战。 (2）沉淀数字化知识，构建温氏持续变革能力， 从 “乙方交付为主”转变为“甲方交付，乙方赋能”， 让业务精英、IT 人才快速掌握数字化工具、方法。

（三）有效管理团队，协调各部门合作。数字化转型涉及企业内外方方方面，需要横向协 同、纵向贯通，温氏把数字化作为“一把手工程”， 自上而下推动变革，以价值为导向，驱动业务主 动变革。 (1）业务导向、价值牵引，支撑团队实现价值创造 温氏数字化转型过程中，借鉴变革绩效评估模型， 识别业务架构、核心能力，在农牧行业首次定义 核心业务价值流，梳理并实践价值定义、价值评 估方法。 (2）高层推动、导师掌舵，促进多方联动工作协同 创新性提出“导师 + 项目组”工作机制，总纲性项 目由高级导师把关，分支性项目由中高级导师把 关，定期组织数字化工作领导小组决策重大里程 碑事件！

（四）深谙数字化人才体系建设，并取得显著成效。数字化转型的有效推进，“改变人”是关键，温氏 加快引进、培养数字化人才，提升自身数字化能力， 在任职资格、晋升通道等人才发展中形成自身特色。 (1）规范任职资格，明确能力要求及晋升通道 为数字化转型所需各类人才，尤其是业务精益， 建立不同的职业发展通道，明确任职资格标准、 能力要求和学习地图，打通数字化部门内部的晋 升通道。 (2）拓宽业务精英晋升通道，明确人才发展路径 在集团内部，首次发布业务精英发展通道的制度文 件，使优秀的业务人才进得来、做得好、留得住和 出得去，数字化复合型人才发展路径更加清晰。

（五）为企业数字化转型奠定人才基础 。通过“训战结合”，温氏形成了一支数字化技能与 素质过硬的专业队伍，为企业数字化转型奠定了 坚实的人才基础。 组建数字化团队。组建数字流程部，从业务单位 抽调几十名业务精英，参与数字化转型，与 IT 专 业人才形成“IT+ 业务”双轮驱动，在华为团队指 导下，深度碰撞、融合创新，引领企业数字化转型。 同时，在集团公司各单位吸纳数字化先锋近百人， 促进数字化理念的渗入，确保与业务单位的持续 深度接触。 打造学习型组织。以“沉淀数字化知识，构建温氏 持续变革能力” 为原则，通过实战沉淀数字化能 力 ；开展 BLM、数字化大讲堂，以及数字化理念、 知识培训，累计近百场，参加人数上千人次，提 高了团队数字化能力。 数字化课程开发。关于流程课程，模拟实际业务 问题闭环解决，规划“业务过程梳理与优化”、“流 程详细设计与验证”、 “试点推广与运营”、“精益 流程、消除浪费”等 7 大训战主题，教材引用案 例更是深入业务调研、编排，贴近学员实际工作 场景，便于理解和接收。关于精益课程，开发了 精益生产、精益八大浪费、精益流程数字化、精 益能源、OJT 改善工具方法 5 门课程。

仲崇波 南京钢铁人才发展中心主任

（一）在企业数字化转型人才发展项目中承担重要角色。南钢集团人才发展中心主任仲崇波主导了集团数 字化学习平台建设，全面升级南钢数字化学习平 台云课堂，实现培训测、学、考、评全流程数字 化管理。其中培训管理模块实现线下培训扫码定 位签到、线上考试随机化一键组卷、自动化评分、 线上学习大数据看板等功能，有效提高了培训的 精准性、高效性。同时，打造便捷高效的数字学 习平台，在南钢云课堂开展线上培训，建设 1000 余门钢铁技能类专业课程，有效解决工学矛盾， 满足员工随时随地随需随学的需求。云课堂上线 至今覆盖全公司 10000 余名正式工。

（二）提出人才发展相关创新性的解决方案并成功实施。明确的数字化转型战略和目标，与企业整体战略 相一致： 南钢在数字化时代积极响应国家战略号召和应对 内外挑战，紧紧围绕企业的发展战略，以及“创建 国际一流受尊重的企业智慧生命体” 的愿景，构 建了 “一体三元五驱动” 的战略体系，确立了 “创 新驱动、数智化转型、新产业裂变”三条高乘长发 展曲线，承接战略目标，通过不断完善创新支撑 系统，来打造流程机制，完善考核奖励机制，实 现人才和文化的高度融合，同时提供一系列的技 术支撑，从而实现创新驱动。 在数字化实施路径方面，南钢主要通过优化工艺、 精益组织加上自动化、智能化来实现制造过程的 智能化；通过组织变革、流程再造、数字化运营， 减少事务性工作，做好运营过程的数智化； 通过创新机制、激活组织、集中资源，实现辅助 过程的市场化、专业化运作。

对应地，南钢围绕人力资源发展的三大支柱做好 新产业的裂变服务，通过管控转向服务加上赋能， 做好四大方向的发展：一是作为战略合作伙伴， 二是作为 HR 的效率专家，三是作为员工的服务 支持者，四是作为组织发展的变革推动者。最终 确立了人力资源战略发展和数字化转型目标，即 “1+2+7 战略”，目标是实现钢铁联合企业的全球 效能领先。 制定了详细的数字化转型规划和实施路线图： 在组织方面，南钢通过快速敏捷、专业精深、智 能创新的平台型组织做好组织设计，通过数字化 人才盘点，选才育才、聚才引才做好数字化人才 平衡，通过拓宽渠道、广开言路、有效沟通，做 好过程管控。最终形成了多元化、全覆盖、一体 化的职位体系设计，通过 “三纵四横” 的职级体系 及相对照的 “双主业”职位体系，贯彻“双师制”的 制度引领，打穿了各序列间的发展通道。

操作序列方面，南钢围绕工匠人才的培养，划分 为操作工、1-4 级操作师，到上面的高级操作师 以及首席操作师；管理序列包括员工层、基层管 理人员、中层管理人员和高级管理人员；双主业 指的是派驻到所辖子公司的骨干人员，他们比照 的也是公司的员工层、基层、中层和高级管理人员。 与此同时，南钢还设立了专业的数字化人才发展 序列，对照管理序列和派驻骨干“双主业”，我们 有主办员、高级技术经理 & 技术经理、首席专家 & 技术总监，以及首席科学家，这为数字化人才 的发展描绘一个通道。 “双师制” 牵引方面，我们打通了高技能人才和工 程技术人才的融合发展贯通，通过引导性打破通 道壁垒，激励性享受人才津贴，做好技能等级支 撑通道的人才发展。同时这两个通道作为选拔评 聘的一个重要指标，鼓励培养更加专业化、多元 化的技术技能人才队伍。

有专门的数字化转型团队或部门负责推进转型工作 : 基于方式高效、结果精准的原则，南钢将系统建 设与咨询结合进行，联合知名咨询机构对现状进 行诊断，为系统构建提供方向引领，联合信息化 服务公司，打造人力资源数字化能力，抓住企业 最根本的人才、资本、创新、客户、文化与精神 等五种资源，通过系统打通流程，实现系统的高 效协同，大幅提高效率。 能够跟踪和评估数字化转型的进展和效果 : 南钢围绕数字化序列的人才成长特性，进行知识 技能提升（专业领域知识、管理性知识、沟通影 响技能），加上解决问题的能力（涉及思考的环境、 思考的挑战），以及责任性的成果输出（包括行 动的自由度、影响范围、影响性质），最后跟钢 铁行业特有的工作环境条件（包括温度、声音、 劳动强度等）相结合，得出岗位价值排序，然后 确定参评对象以及专业代表各层级的管理人员， 结合工具解析、过程纠偏，以及研讨修正、确定 职级等评估流程，最终确定岗位价值。

2.团队（基石）奖

温氏数字化转型先行示范区团队

打造具有凝聚力、执行力的数字化团队 ( 一 ）团队协作 围绕打造养殖行业“高质量、低成本、高效协 同”的数字化标杆示范区，瞄准“降本 1%，提效 10%”的目标，从创新模式、流程集成、精益运营 和智能应用四个维度，进行承接，分解。 建立华为&温氏联合运作团队，卷入集团、事业部、 三级公司、四级公司、数字流程部等人员，组建 跨界融合的项目团队，发布项目运作机制。 ( 二 ）团队文化 “两例行，两评审”+ 不定期重点专项研讨的沟通 机制。项目全员按照“集中办公” “全职全程” 的 要求，集中在两个先行示范区参与工作，按照小 组周例会、项目组周例会的“两例行会”，月度和 季度的“两评审会”。 ( 三 ）团队管理 围 绕 O（Object， 目 的）G（Goal， 目 标）S （Strategy，策略）M（Measure，度量）T（Task， 行动计划）整体方法，来推动目标落地，计划编 制和资源匹配！

( 四 ）团队执行力 项目团队从多个方面入手，包括目标制定、沟通 机制、团队文化、激励和奖励机制、团队建设活 动等，打造一支有凝聚力、执行力的团队： 1. 制定明确的目标和计划：运用 OGSMT 方法， 以及双周滚动计划，要求每项目标和计划都是具 体、可量化和可操作的，确保每个人都清楚自己 的职责和任务。 2. 建立有效的沟通机制：“全程全职，集中办公”， 来确保团队成员之间能够及时、有效地沟通，以 便消除误解，增强团队凝聚力，提高工作效率。 3. 培养团队成员的技能和知识：项目启动时，强 化业务知识传递，通过培训和学习，提高团队的 整体素质，增强团队的执行力，使他们能够更好 地完成任务。 4. 建立良好的团队文化：包括团队目标、价值观、 沟通方式等，以便增强团队成员的归属感和凝聚 力，提高团队的执行力。 5. 给予及时的激励和奖励：提高团队的积极性和 执行力，包括设立月度奖励，职级调整，奖励那些 表现出色的团队成员，以激励他们继续发挥潜力。 6. 定期进行团队建设活动：开展羽毛球，篮球等 兴趣小组，增强团队成员之间的感情，提高团队 的凝聚力。 7. 尊重团队成员：包括尊重团队成员的意见和想 法，建立开放、透明的沟通和决策机制，以增强 团队成员的信任和忠诚度。

北京银行软件开发中心平台架构研发团队

北京银行平台架构研发团队于 2020 年 9 月成立， 隶属于北京银行（总行）软件开发中心，负责全 行研发基础设施建设和推广工作，包括全行统一 技术标准体系建设、研发安全管理、开源软件和 工具管理、统一研发平台（金融操作系统）、统 一容器云平台、各类中间件和数据库管理及技术 架构、应用架构等管理工作。目前团队成员 52 人。 自成立以来，平台架构研发团队始终以全行数字 化转型排头兵的标准严格落实各项研发任务，自 主研发了包括容器云平台、金融操作系统等在内 的多个重要基础技术平台，在全行数字化转型过 程和以“数字化转型”统领五大转型过程中发挥关 键作用，团队及成员多次获得团体和个人表彰。

打造具有凝聚力、执行力的数字化团队

( 一 ）团队协作 平台架构研发团队的职能为： (1）工作规划制定：负责执行部门发展战略，制 定并组织实施平台架构研发团队发展策略、中长 期发展规划和年度工作计划，合理调配本团队资 源，确保本团队各项工作和业绩指标责任到人； (2）系统发展趋势及技术方法研究：负责研究平 台架构系统的发展趋势和技术方法，根据市场发 展趋势、内外部环境变化，及时调整工作思路和 资源配置，确保完成本团队年度经营管理任务； (3）前瞻性技术研究和储备：布局进行平台架构前 沿领域技术研究，产学研联动，探索平台架构在 银行业务领域内金融科技的创新应用和场景落地； (4）组织管理与梯队建设：遵循所属部门建立的 组织管理体系、业务运行体系和风险内控管理体 系，营建良好的工作关系和工作氛围，与总行其 他部门及分支机构保持良好的沟通与协同，落实 本团队岗位职责、岗位分解、绩效考核和团队建设， 培养、激励优秀人才；

(5）信息系统技术路线制定与维护：负责制定和 维护全行信息系统技术路线，对新技术和中间件 进行调研、论证、选型和设计开发，建设全行级 应用开发平台、公共服务平台，研发公共开发流 程工具； (6）技术规范和标准制定：负责制定开发技术规 范和公共平台标准，指导和支持应用研发，维护 管理各类开发标准和技术规范； (7）应用架构设计和方案制定：组织开展应用系 统架构定位、技术方案设计工作，对应用系统设 计提出指导意见和合理化建议，解决项目中遇到 的技术难点； (8）应用侧安全体系规划和建设：负责制定应用 安全规范和基线，包含静态扫描、开源治理、交 互式扫描等安全工具的管理和支持，保证应用在 投产前的规范和安全性。 (9）平台类系统研发和维护 (10）技术指导 本团队内部分为云原生组、技术平台组和基础服务组，其中，云原生组负责容器云平台的建设、 中间件和数据库的应用研究和标准化推广等工作， 技术平台组负责统一技术平台（金融操作系统） 的研发和推广，基础服务组负责应用架构、研发 安全及统一消息中心等公共技术平台的建设。三 个组之间各自分工明确，工作整体协同，统一考核。

( 二 ）团队文化

本团队设有 1 位团队主管和 2 位团队副主管，均 有 15 年以上银行科技管理工作经验，具有丰富的 一线研发经历。每个工作小组下设负责人 1 名， 小组负责人向团队管理层汇报工作。在本团队中， 形成了技术优先、协作互助、自我驱动、共同目 标的团队文化，主要体现在以下方面： (1）本团队工作职责主要面向基础技术，对研发 能力有一定追求，且所有团队成员均致力于提高 技术能力，并且将技术能力赋能银行业务发展。 团队以技术为导向，形成了“架构指导、技术引领、 骨干支撑、团队共创”的整体技术氛围，既强调每 个人的单兵作战研发能力，也突出团队目标的一 致性，不仅牵头了多个技术难度大的全行重要系 统建设，也多次作为技术专家，指导其他应用系 统建设。

(2）本团队从成立伊始，就引入敏捷文化和敏捷 方法，提倡开放共赢，团队成立 3 年以来，无论 人员规模大小，工作状态如何，均以 2 周为迭代， 以敏捷思路推进各项工作，坚持站会、迭代总结 会等各类必要活动，形成了高效协同文化。同时， 由于本团队涉及的技术栈众多，每个人都在各自 领域中深入研究，在遇到横向问题时，也形成了 互帮互助、团结协作的文化，团队鼓励成员主动 走进其他成员工作，了解跨团队工作内容，努力 形成交叉领域成果。 (3）本团队提倡自我驱动的工作氛围，以“揭榜挂 帅”为契机，为愿意主动作为的团队成员，无论年 资多少，均给予充足的资源和发展机会，对于主 动作为并且产出成果的，作为重点人才进行培养， 同时也给予创新研究适当的容错空间，让各位成 员敢于创新、乐于创新。团队成立 3 年来，从技 术角度常态化拉通架构管理、技术支持、培训考核、 安全治理等多项跨团队、跨部门工作，形成了一 个既懂技术、又会管理的人才队伍。 (4）本团队从自身职能出发，每年以“中长期滚动 规划”为始，以年度总结会为终，以 20 余次迭代 为主线条，在团队内部串联起各项工作，团队强 调三个相结合的文化，即“技术工作与业务发展方 向相结合，研究工作与技术发展方向相结合，个 人目标与团队绩效相结合”，保证团队目标的共识。

3.企业奖

珠海华润银行股份有限公司

珠海华润银行是注册在广东省珠海市、扎根于粤 港澳湾区核心区域的一级法人资格的城市商业银 行，依托华润集团强大的产业背景和品牌优势， 基于最新的“特色数字化产业银行”战略定位，围 绕产业金融、普惠金融、绿色金融、科技金融、 新基建金融、跨境金融六大领域，为客户提供智 慧综合金融服务。

致力于打造银行级数智化平台

( 一 ）明确战略和目标 “十四五”初期，华润银行基于新的发展形势，并 立足自身“特色数字化产业银行”的战略定位，制 定了智能化银行战略及配套的数字化转型规划， 与企业整体战略相一致，支撑银行的战略落地。 华润银行数字化转型的目标不再着眼于智数化技 术的局部应用，而是致力于打造银行级数智化平 台，围绕银行价值创造的主要环节“客户 - 渠道 - 产品 / 服务 - 营销 - 运营 - 风控 - 经营管理”， 以客户为中心，输出整体的智能化服务能力，夯 实数字化产业银行的数字化底座，推动银行业务 的全面数字化转型，持续赋能业务高质量发展。

( 二 ）制定规划和实施路线图 （1）2021-2022 年，聚焦战略规划及基础平台 建设，数字化覆盖率达到 30% 以上。 （2）2023 年，依托数字化转型推动业务变革， 数字化覆盖率达到 70% 以上。全年全行人均效能 提升 12%，数字化人才比例达到 10%。 （3）2024 年，推动重点领域局部数字化，数字 化覆盖率将达到 80% 以上。预计全年全行人均效 能将提升 33%，数字化人才比例将达到 10.5%。 （4）2025 年，实现重点领域全面数字化，数字 化覆盖率将达到 90% 以上。预计全年全行人均效 能提升 43%，数字化人才比例将达到 11%。

2021-2022 年，华润银行按照数字化转型规划， 制定了平台化赋能、安全稳定运营、组织敏捷转 型三大领域的七大战役，共20多项关键转型任务， 进一步明确了数字化转型的方向和具体实施路径。 此外，为进一步夯实银行数字化转型的能力底座， 2023 年，华润银行将信创建设与数字化转型规划深度结合，计划 2023 年至 2025 年联合建设金 融基础设施创新平台，逐步推动重大任务实施， 进而更好地支撑银行数字化转型战略落地，赋能 业务高质量发展及特色数字化产业银行构建。

( 三 ）专门团队支持 华润银行已形成了董事会授权的信息科技管理委 员会、数据治理委员会、信息安全管理委员会“三 会一体” 的综合治理架构，每年召开多次专题会议， 对数字化转型相关的重点领域、重点任务、重要 事项、数据治理及信息安全等领域进行审议决策。 同时明确智能科技部牵头全行的数字化转型工作， 总分行各单位设置数字化转型责任人，具体负责 全行数字化转型的推进工作，持续优化科技、业 务条线的数字化转型及平台运营职责，深化科技 与业务的融合，协同推动银行专项实施方案的执 行和落实。 ( 四 ）跟踪和评估进展和效果 (1）以“五转”标准推进数字化转型：华润银行从 转意识、转方法、转组织、转文化、转模式五个 方面推动数字化转型，并已取得阶段性成效。

(2）制定数字化转型整体进展指标：华润银行制 定了“关键业务环节数字化覆盖度”、“业务系统上 云比例”、“流程自动化推广覆盖率”、“数字化人 才规模和占比”及“研发投入强度”等五大衡量数字 化转型执行进展的量化指标。根据最新完成情况 检视，对照“十四五”初期制定的目标，关键业务 环节数字化覆盖率、业务系统上云比例、流程自 动化推广覆盖率、研发投入强度等均优于预期， 数字化人才规模和占比提升也在按计划推进中。 (3）制定数字化转型价值成效指标：华润银行从 降低成本、节省工时、增加收入三方面制定相关 经济价值和效益价值指标，全面检视“十四五”以 来数字化转型赋能业务发展及经营管理的价值成 效。根据 2023 年最新的量化价值指标计算，全 行在 90 个数字化场景应用中，共降低成本近 7 千万元，共节省工时超 96 万小时，以及共增加 营业收入超 28 亿元。

(4）形成数字化转型进展和效果定期评价机制： 华润银行目前已初步形成了较为完善的数字化转 型进展和成效评价机制。一是在每年度的银行商 业计划制定中，针对上一年度全行的数字化转型 的成效和问题开展相应的总结和评价，用于指导 和改进本年度商业计划的制定。二是结合上述数 字化转型整体进展和价值成效指标，定期开展数 字化转型量化进展和价值成效计算，推进全行智 数价值指标地图绘制及数字化转型成效评估和改 进。三是适时开展战略检讨工作。

中国联合网络通信有限公司

中国联合网络通信集团有限公司（简称 “中国联 通”）于 2009 年 1 月 6 日由原中国网通和原中 国联通合并重组而成，公司在国内 31 个省（自治 区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构， 以及 130 多个境外业务接入点，拥有覆盖全国、 通达世界的现代通信网络和全球客户服务体系。 目前，“大联接”用户规模超过 9.5 亿。 中国联通在 2023 年《财富》世界 500 强中位列 第 267 位。作为支撑党政军系统、各行各业、广 大人民群众的基础通信企业，中国联通在国民经 济中具有基础性、支柱性、战略性、先导性的基 本功能与地位作用，具有技术密集、全程全网、 规模经济、服务经济社会与民生的特征与属性。

近年来，中国联通坚持以政治建设为统领，坚决 贯彻党中央决策部署。2021 年，中国联通全面承 接新时代赋予的新使命，将“十四五”公司发展的 定位明确为“数字信息基础设施运营服务国家队、 网络强国数字中国智慧社会建设主力军、数字技 术融合创新排头兵”。公司战略升级为“强基固本、 守正创新、融合开放”，更加突出强网络之基、固 服务之本，练好 “基本功” ；更加突出守网络化 之正，拓数字化、智能化之新，打好“组合拳”； 更加突出要素融合、市场融通，与合作伙伴一起 打好“团体赛”。 在新定位新战略下，中国联通将全面发力数字经 济主航道，将“大联接、大计算、大数据、大应用、 大安全”作为主责主业，实现发展动力、路径和方 式的全方位转型升级，开辟新发展空间、融入新 发展格局。

为坚定不移做强做优做大国有资本，迈向具有全 球竞争力的世界一流企业，中国联通坚决践行国 家使命，全面建设广度、厚度、深度行业一流的 智能化综合性数字信息基础设施，为经济社会发 展畅通信息大动脉、构筑数字新底座；坚决落实 网络强国战略，服务数字中国、智慧社会建设， 把握数字化、网络化、智能化方向，以技术领先、高度集成的 “全覆盖、全在线、全云化、绿色化、 一站式” 数字化服务，助力千行百业“上云用数赋 智”新发展；坚决实施创新驱动，聚焦核心技术， 聚焦关键应用，融合创新，把中国联通打造成科 技创新型企业，实现数字技术高水平自立自强， 成为国家战略科技力量的重要组成部分。 中国联通坚决扛起央企社会责任，争当赋能社会 经济转型的“新引擎”。公司充分发挥大数据和通 信网络技术优势，促进数字经济发展和信息消费 升级，助力经济发展新旧动能转换，切实增强广 大用户对信息通信服务的满意度和获得感，让全 社会进一步享受到信息通信发展带来的新成果。