京东集团的经营策略是什么？

低价策略重在补短板而非超越友商，即时零售业务守攻兼具应更重视。

1、“省”：低价战略确有成效，但核心在弥补短板、不宜恋战

随着价格对消费者决策的重要度提升，电商平台价格竞争加剧，当前价格力确为 平台维持竞争力的关键因素，京东目前主张低价战略的存量防御措施有所成效，但核心应该在于补充“省”、“多”方面短板，意在接近而非超越友商。

（1）京东价格劣势：品牌商品受商家制约，品牌商品供给不足

1）品牌商品：品牌方维护价格体系制约降价，同时商家端缺乏有效竞争机制。对于品牌商品，京东自营作为品牌官方授权的“大经销商”，代表品牌行为，品 牌方需要维护京东渠道价格体系的稳定。相比专注于平台模式的友商平台，京东 自营的角色更多是作为一个零售商、“大经销商”，与品牌签订年框，品牌方也 更倾向于维护京东价格体系从而维护品牌的官方形象和价值，因此价格也通常与 官方价格保持一致，极少出现激进折扣或降价；同时，从用户层面来看，在价格 远不及现在这般重要的当时，消费者出于对京东品质更信赖、服务更认可的心态，价格包容度也相对更高，然而在消费环境相对疲软的当下，消费者也开始更积极 寻找更低价的购买渠道。 拼多多上存在以更灵活的渠道低价销售品牌商品的行为，在京东上受制于自营基 因难以实现。一些拼多多商家以更灵活的渠道在拼多多中以远低于市场的价格去 库存，但同时也因更优惠的价格带动了平台的高速增长，但同时拼多多也不会帮助品牌进行价格体系管控、限制低价货源，这种情况下品牌方通常选择通过差异 化选品或默许这一行为，使得拼多多最终得以将价格整体维持在更低水位。然而 这一过程难以在京东上实现，主要由于京东自营模式下更多是与品牌或品牌官方 授权的经销商直接合作，很难做到像拼多多引入过多灵活渠道商家。

流量分发层面，过往流量机制下自营商品存在天然优势，缺乏调价动力；同时 POP 商品在流量端被边缘化。过往考核机制中以收入为核心 KPI，因而侧重自 营能够帮助收入快速起量并显著转化为采销人员的绩效，同时京东的采销体系也 始终集中掌控平台的流量分配和营销工具，从而造成平台将较多资源投向自营体 系，使得自营产品在流量、展示位等方面占据明显优势，一定程度上阻碍了平台 流量的市场化竞价，也使众多自营的品牌供应商能够吃到大量自然流量红利，缺 少降价动力。

2）白牌商品：绝对&相对低价产品供给不足。对于白牌商品，京东早期过高的招商门槛将大量白牌商家拒之门外，白牌商品的短缺造成绝对低价和相对低价商品供给的双重缺失。京东 POP 商家数量较少， 白牌商品大量缺失，一方面由于平台商家入驻门槛和店铺运营要求较高，导致许 多白牌商家无法入驻或因店铺分低经营停滞而逐渐流失，相比之下拼多多开店门 槛相对放宽，允许个人商家入驻，店铺管理也相对宽松，从而承接了大量从其他 平台流失的白牌商家；另一方面，在京东流量机制改革前 POP 卖家相比自营在 流量分发上天然存在劣势，投流能力较弱的白牌商家难以通过低价获得流量倾斜 并获得单量增长，逐步退出平台，这也造成了京东低客单商品及相对低价商品供 给不足。

（2）破局方法：优化价格竞争生态，核心在弥补短板而非超越友商

1）品牌商品：采销分离，强化竞争。针对自营品牌商品的高价问题，2023 年起京东开展一系列举措，一方面调整内 部采销模式以及与自营品牌商的合作模式，另一方面加强 1P、3P 商品间的平权 来改善平台价格竞争生态： 1）取消毛保，优化采销人员机制：此前京东向自营商家设置毛利保护，即锁定 京东要求的收益，低于毛保的部分由商家补齐，这在保证京东收益的同时也 锁定了商家的毛利空间，导致采销人员没有足够动力去压降供货价，导致前 端商品销售价格没有足够竞争力。23 年京东开始逐渐取消毛利保护，同时采、销人员分离，督促采购人员加强与品牌供应商的谈判降低供货价格，帮助规 模较强的品类快速释放规模优势，从而在前端提供更大的价格让利。 2）调整与部分品牌商家的合作方式：对于在其他平台出现乱价行为且品牌方管 控意愿不强的商家，京东将不再帮这部分供应商维护价格体系，不排除引入 灵活渠道的商家从而让京东用户同样享受到这部分优惠。 3）推出百亿补贴，通过低价品牌商品建立天天低价心智。京东于 2023 年 3 月 6 日上线百亿补贴频道，覆盖 1P+3P 全品类，主要针对京东具备相对价格优势 的品牌商品，采用 1P、3P 商品共同竞价的机制，通过平台及商家的共同补 贴打造用户天天低价心智。目前百亿补贴 sku 不断扩充，截至双十一百亿补贴商品数量已达到 618 时的 2 倍，同时 3P 报名商家持续增长。 4）流量分发上加强自营与 POP 商品间的平权，倒逼自营品牌商降低供货价。 在 1P、3P 流量平权方面，京东改革考核机制，从原先的考核收入改为考核 GMV，从而减少 1P、3P 商品在资源分配上的倾向性，给予低价 POP 商品 更多曝光机会，减少自营商品的自然流量红利，从而驱动自营商品降低供应 价格、提高自身运营效率降本。

调整成效：据抽样调查，京东在带电核心品类上品牌商品相较拼多多的比价劣势 逐步减小，但非带电品类价格仍存在劣势。我们针对京东、拼多多、天猫平台的 主要一级类目抽取共 500 件品牌同款商品进行比价。综合来看，拼多多品牌同款 商品最低价比例仍为三大平台中最高，约为 59.6%，京东位列第二，约为 22.9%；其中对于核心带电品类（手机数码、电脑办公、家用电器）京东在拼多多、天猫 中低价比例最高（京东 46.9%、拼多多 43.8%、天猫 9.4%），即核心品类上基 于京东长期积累的供应链优势叠加低价策略，价格力正逐步增强，相较友商平台 劣势已逐渐减小；而非带电品类上拼多多整体保持三个平台中最高的低价比例，京东价格仍不占优势。

2）白牌商品：降低商家入驻门槛，增加白牌低价商品供给。针对 POP 白牌商品，京东扩大招商增加商品供给，旨在补足绝对低价商品缺失 的短板。为引入更多白牌低价商品，丰富平台低价格带商品供给进而避免平台用 户由于非带电类低价商品缺失而流失到其他平台，京东 23 年以来加大招商力度，23 年初推出“春晓计划”全力扶持 POP 新商家入驻，并降低入驻门槛，提供自 然人快速入驻通道、“0 元试运营”、取消平台使用费、降低保证金、技术服务费降至 0%等多项扶持政策，为更多中小商家及个人卖家开放入驻机会，进而快 速丰富平台白牌商品供给。截至 2023 年 Q3 平台连续三个季度实现新增商家数 量同比三位数增长，整体丰富 POP 商家供给。

调整成效：低价格带商品确有补充，但由于平台自身流量池有限，以及流量分配 机制的扭转较为克制，我们认为效果将相对有限。据久谦数据，京东各品类低价 格带销量占比均有所提升，低价商品补充确有成效。但基于用户搜索体验及商家 调研反馈，目前京东上白牌商品可选择范围相较友商平台仍有较大差距、且较难 达到淘宝/拼多多纯 POP 平台的水平；流量分发上，一方面平台自身流量池有限，京东以自营为核心的模式下可分配给白牌商品的自然流量较少；另一方面京东核 心绑定品牌商家，平台公平化流量分配机制的扭转相比拼多多仍较为克制，整体上我们认为平台补充白牌商品的成效将相对有限。

综合来看，我们认为当前价格力确为关键，京东目前所采取的改善流量及管理机 制、促进 1P3P 公平竞争，进而加强自营商品价格内卷以及补充低价格带商品的 举措确有成效，但基于平台稳固不变的核心自营模式及品牌商品基本盘，白牌商 品难以成为京东的优势赛道，京东战略调整的核心应在于补充价格短板，接近而 非超越友商，长期来看在各平台品牌商品价格逐步接近的情况下，京东的品质、物流及售后仍有明显的优势，有能力守住大盘。

2、“快”：达达集团守、攻兼具，应更为重视

针对京东“快”的优势逐渐缩小的困境，我们认为京东应在即时零售业务加强对 达达集团的重视及资源扶持，巩固京东在“快”领域的护城河，在抵御美团闪购 冲击的同时也有望拓展京东新的增长曲线。 即时零售行业高速成长，未来增长动力强劲、发展潜力广阔。即时零售交易规模 增速远超电商大盘，根据京东、达达、CIECC 联合发布的《2023 即时零售发展 趋势白皮书》，2022 年即时零售行业规模达到 5946 亿元，2019-2022 CAGR 达+52%。我们认为未来即时零售市场增长驱动力依然强劲：1）需求侧，①我国 是极具潜力的超大规模市场，根据麦肯锡研究，2021 年中国中高收入及高收入 消费者群体已占据城镇家庭消费 55%份额，到 2025 年还将有 7100 万家庭进入 这一较高收入区间，即时性配送需求逐步扩张；②场景维度，适用场景逐步日常 化，据 2023 年京东消费者调研，消费者选择 O2O2 模式的动机从此前的应急场 景逐步转向日常性、便利性需求。③客群维度，即时零售消费群体也从此前的中 青年主力消费群体逐步向“新老年”、“新青年”群体扩张。2）供给侧，①无 人配送等技术迭代升级提升即时配送效率，②作为线下渠道延续增长的重要突破 口，更多实体零售商接入即时零售渠道，③品类维度，即时零售也进入全品类发 展期，数码家电、家装、服饰等潜力型品类快速拓展。据《白皮书》预测，到 2030 年即时零售市场规模有望增至 3.6 万亿，23-30 年 CAGR 将达 25%。

美团闪购、京东到家位居行业第一梯队，闪购增速及份额更强，同时更高时效对 京东“快”的优势产生影响。美团闪购在即时零售市场稳占份额第一，从增速来 看，2023 年预计美团闪购、京东到家 GMV 分别同比增长 44%和 20%，美团闪购整 体保持更快增长。此外，从配送时效来看，美团闪购基于闪电仓模式能够实现 30 分钟即时送达，也对以自营物流高履约时效为核心优势的京东产生一定影响。

达达有效提升京东用户配送体验和经营效率，壁垒坚实、守攻兼备，京东应加大 对达达集团的重视及资源扶持，有望创造新增长点。从京东用户体验来看，达达 能够提高用户对京东 3C、商超等核心品类的“快”的体验优势与心智，加固其 “快”层面的护城河；从集团成本效率维度来看，京东到家 O2O 模式下针对冷 链生鲜、重货抛货等品类，近距离、少次流转下履约成本则明显低于京东自营（以 整箱饮用水为例，京东自营仓配模式下履约成本约单笔 20 元，京东到家 O2O 模 式下约 10 元左右），O2O 模式履约利润更优；此外 3C 引流款品牌厂商为线下 授权店供货时预留更大毛利空间，盈利能力相高于京东自营，能够有效提高供应 链成本效率。整体来看即时零售业务受益高增长红利赛道有利于扩大京东收入规 模、提升用户体验，京东应加大对达达集团的重视及资源扶持，从而创造京东新增长点。