京东集团核心竞争力体现在哪些方面？

物流+自营采购+供应链对外服务构建强供应链壁垒。

1、强化定位“供应链公司”，自营业务壁垒深厚

稳定高效的供应链能力是京东发展的根本支撑和驱动引擎。在规模以及资本开支的持 续积累下，2020 年，京东集团正式升级定位为“以供应链为基础的技术与服务企业”。作为 供应链公司，自营物流能力、自营采购能力以及供应链对外服务能力共同构成了京东的业 务壁垒。京东深度参与到采销、仓储、物流等环节，为消费者提供从品质到时效的多重保 障，打造了更优质的购物体验。与此同时，供应链能力使京东业务具有强韧性，成功应对 来自诸如疫情、新兴竞对的考验。京东积累十余年的供应链能力，以及持续自我进化、更 新迭代的数智化技术，使得其他综合电商难以在短时间内复制京东的模式。

供应链壁垒深厚，受直播电商冲击明显低于同业。随着线上流量红利见顶，直播电商 平台借助流量优势，通过流量匹配分发机制促进消费者进行内容消费。Questmobile 数据显 示，在抖音、快手、淘直播三大主流直播平台中，仅 2021 年 9 月的单月直播销售额就已突 破 120 亿元。直播电商占据电商市场份额持续扩大，传统电商平台受到冲击，阿里 GMV 市占从 2019 年的 64.6%快速下降至 2021 年的 53.8%，收入增速从 2020 年的 40.72%陡降至 18.93%。与之形成对比的，2021 年京东总收入增速与 GMV 口径市占率基本维持以往水平， 主要因为供应链能力为京东业绩提供稳定性。

1.1、仓配一体化物流模式成就京东快速稳定的履约效率

自营仓配型物流模式使京东“快”于平台型电商。仓配模式通过需求预测将货物 提前放置离消费者更近的仓中、减少搬运次数从而提高配送速度。京东自 2010 年开始 提出“211”战略（即上午 11 点前收到的所有订单将于当天配送，晚上 11 点前收到的订 单将于次日下午 3 点前完成配送），2019 年 8 月进一步推出“千县万镇 24 小时达”，扩 大“快”的影响范围。目前京东已实现全部自营商品在全国 90%区县实现当/次日达，遥 遥领先其他电商平台。

京东的物流壁垒不仅体现为速度快，亦体现为稳定性。物流配送的稳定性往往体 现在极端事件发生时。极端时期，消费者对物流时效要求有所降低，更需要“物流能 送到”。京东的仓配模式下，由于商品已经事先放置在离终端需求最近的仓储中，极 端事件所能影响到的履约链路有限。在 2020 和 2022 年，疫情较为严峻的那段时期，京 东是少数实现正常履约的公司之一，获得了良好的用户口碑。

京东整体性地铺设了全国性物流基础设施并形成一体化供应链，高额的资金和时 间投入塑造京东物流壁垒。除仓储网络外，京东还形成了包括综合运输网络、最后一 公里配送网络、大件网络、冷链物流网络和跨境物流网络在内的高度协同的五大网络。 通过多年整合优化，京东物流成功实现了与商流的协调，能够依据商品特征有针对性 地为不同行业提供物流解决方案。而其他综合电商自营模式需要依赖外部的物流体系， 例如猫享自营商品使用顺丰和丹鸟进行配送，外部物流的独立性使得阿里无法从根源 上把握它，从而带来履约的不确定性和低效。阿里猫享只能通过收购成熟物流或搭建 自营物流来缩小与京东的差距，但这耗资耗时且需要不断磨合调整，预计短期内难以 实现。

1.2、人工和数字化技术共同塑造京东自营采购能力

京东与制造商的长期合作增强了采购能力，且只有京东能够通过配置大量采购人员来 保证自营商品的高品质。基于多年采购经验，一方面京东能够持续提高向制造商采购商品 的比重， 甚至成为其授权经销商；另一方面，京东能够获得更有利的采购条款并获取稀缺 商品。2015 年至 2021 年，京东自营供应商数量持续高速增长，年均复合增长率达到 26.85%。截至 2021 年 12 月 31 日，京东的自营合作供应商超过 4 万家。为了加强用户的正 品体验，在采购环节，京东持续配置了相应的采购员工以保证京东自营的货源质量。依据 京东财报，2021 年，京东采购员工数量达到 2.64 万人，占总员工比重达到 6.84%。京东内 部严格的管理制度，使其有能力保证采购环节的公正性和效率，但对于其他综合电商来说， 由于缺乏自营经验及制度性管理能力，配置大量的采购员工效率或明显不如京东。

京东通过数字化技术赋能，库存管理的高周转效率形成领先壁垒。京东将预测算法、 库存模型和大数据应用到库存管理系统中，降低跨区履约、提升周转效率，从而实现降本 增效。京东拥有精准的需求预测能力，能够依据运营经验及运筹优化算法对消费者偏好做 出预测，规定商家入仓的 SKU 种类及数量，从而降低货品滞销并积压的风险。入库后，京 东通过数智化能力实现商品可视、库存可视、订单可视，进一步达成库存与订单之间的有 效协同。依据财报数据，2018 年至 2021 年，京东存货周转天数持续优化，2021 年减少至 30.3 天，显著优于其他零售企业。

1.3、供应链表现成熟，物流和采购开放对外服务

物流板块对外开放，外部收入成为京东物流服务收入的重要增长点。京东物流供应链 从 2017 年开始对外服务，2021 年外部收入占比超过 50%。京东利用自身仓配一体综合物 流能力，为大客户提供端到端供应链服务，这类服务由浅入深包括：帮助客户升级智能仓 储、承接客户仓运配服务、为客户设计供应链优化方案等。

虽然供应链业务较为定制化、 利润率较低、依赖销售人员获客，但大客户的服务具有一定粘性，且能随时间逐步深化服 务广度。以京东物流服务的全球快消龙头安利为例，2018 年京东物流承接了安利全国所有 成品的仓储物流业务，2019 年进一步加强合作，为安利定制化开发了销量预测与智能补货 调拨系统，全面承接安利的供应链分销计划工作。截止 2020 年中，成品物流费用节约 10% 以上，现货率提升至 99.5%及以上水平、产销高效协同实现库存周转天数降低 40%以上， 分销计划运营效率提升 1 倍。

采购能力对外开放，B2B 业务商业盈利与企业责任并重，吸纳中小企业客户。京东以 规模低价获得商品，由此布局各行业经营物资采购企业业务，推出京东企业购（由 FacStore 升级）。通过 B2B 会员制业务，京东拓展了商品经销途径、加快库存周转。对于中 小企业而言，京东企业购围绕企业采购链条上的八大触点，在选品/议价/签约直至报销、采 购决策等服务流程中实现增效，从源头为企业会员节省采购成本；企业购为企业用户提供 智能供需匹配服务，量化需求预测以实现商品管理协同，从而实现采购成本最优化。据京 东企业购微信小程序显示，京东企业会员年均综合降本可超过 45%。

在疫情中，京东企业 业务为中小企业复工复产提供了强大助力，例如针对中小企业复工物资采购难、价格高等问题，推出“亿元补贴计划”，确保物资充分供应及综合采购成本不上涨。京东企业服务官 方公众号数据显示，截至 2022 年 10 月京东已经服务中小企业超过 800 万家。

2、平台业务作为补充，丰富京东品类和商家数量

京东电商平台业务近年来发展迅速，收入增速超过自营业务。第三方商家在京东线上 商城平台销售商品，京东收取相应的商家平台佣金、营销服务费和物流服务费等。近年来， 平台服务收入成为京东收入增长的重要动力。2016 年至 2021 年，京东服务收入年均复合 增长率达到 46.21%，显著快于京东商品收入 27.94%的增长。

目前 POP（Platform Open Plan，京东的第三方零售平台）模式下分为三种商户入驻 模式，主要涉及仓储、配送物流、税票以及打标的差异。SOP（Sale On POP）店铺：与天猫模式类似，自由度较高，是目前第三方商家入驻 京东的主要方式。卖家在京东销售商品，卖家每日将消费者订单打包并自行或采用快递完 成购物订单配送，卖家开发票给消费者（卖家可在众多快递中，选择京东快递做货到付款 业务并享受专业的配送服务体验）。

FBP（Fulfilled On POP）店铺：卖家在京东销售商品，京东提供仓储来管理所销售商 品，京东完成购物订单配送、收款及开具发票。模式类似于京东自营，但账期更加灵活， 商家拥有定价权。 SOP 入仓店铺：在 SOP 基础上，通过入仓实现京东打标（例如“京东配送”），提升商 品站内搜索权重、配送速度和服务水平，从而增加商品的竞争力和转化率等。SOP 入仓具 有较高的灵活性。

平台模式下合作的商户数量和行业多样，丰富了京东的 SKU，为京东的 GMV 和全品 类化做出显著贡献。自营模式下，为了保障商户及其商品的品质，京东的筛选门槛较高， 导致签约商户数量远少于天猫、拼多多等友商。另外，仓配模式的高需求预测属性，使得 京东自营只能以时效要求高的快消品和对服务要求高的家电家具标品为主，难以满足消费 者的一站式购买需求。由此，京东推出平台模式，对商品的丰富度做出补充。2019 年，京 东平台模式的第三方商家超过 27 万，虽然与阿里、拼多多的数量仍存有差距，但已是京东 自营供应商数量的 11.25 倍。

京东开放 POP 商家类目运营模式，聚焦类目发展以及商品的丰富性。2022 年 1 月， 京东逐步开放类目运营模式，支持商家店铺多类目经营。京东长期以来采用店铺运营模式， 但存在店铺无法跨一级类目经营、店铺非主营类目难以得到发展等问题。在店铺运营模式 下，商家只能通过开设多家店来实现不同一级类目的经营，导致经营成本高昂。在类目运 营模式下，商家可以申请平台开放所有非主营类目，从而避免重复开店带来的成本。与此 同时，类目运营模式使商户得以参加其他类目的活动、获得多元化的平台资源，将极大程 度上激励 POP 商家丰富自身商品，推动京东全品类化进程。

京东平台业务货币化率保持在高位，变现能力强。2019-2021 年，京东平台及广告服 务收入分别为 426.8/534.73/721.18 亿元，京东 3p 业务 gmv 约占总 gmv 的 45%，测算可得 京东平台业务佣金和广告货币化率为 4.54%/4.66%/4.91%。京东广告货币化率持续提升，这 主要源于京东对第三方商家的持续渗透以及对用户心智的加强。

3、全渠道战略布局即时零售，下沉业务出现收缩

3.1、即时零售：带电品类拉高客单价，履约端竞争力不足

即时零售业务成为京东全渠道战略抓手。全渠道用户心智争夺趋势下，2021 年，京东 整合集团即时零售业务能力，拥有达达+“小时购”两大即时零售渠道，对应“线上下单、门 店发货、小时级乃至分钟级送达”的零售模式，开拓近场零售并替代部分主站同城配送业务。

京东到家 GMV 由客单价拉动。2018-2021 年京东到家 GMV 复合增长 80%，其中客单 价复合增长 39%、订单量复合增长 30%，主要由客单价拉动。2021 年京东到家客单价 192 元，明显高于其他即时零售平台，主要是因为带电品类 GMV 占比较高。我们认为即时零 售增长主要依靠量（特别是复购和高频提升带来的量增），价格驱动的 GMV 增长与即时零 售的价值主张不符，缺乏购买频率体现在京东到家销售费用率高企。

品类：带电品类存量置换，超市品类资源丰富。京东到家早期以商超品类为核心，是 超市领域最大的即时零售平台。在维持商超领先优势下，京东到家依托京东主站品类优势， 进行全品类发展，稳步开拓3C、美妆、服饰等品类。依据京东财报，2021年3C 手机品类 在京东的门店超过 1.2万家。但我们认为消费者对商品速度敏感性以及消费频率决定即时 零售品类的需求强弱，3C家电速度敏感性、购买频率低同时传统电商渗透率高，因此我们 认为未来不会成为即时零售平台主要品类，京东带电品类的小时购主要是线上业务需求的 存量置换。

3.2、新业务分部下沉市场表现不佳，京喜业务被优化

京东新业务通过“投入”换“增长”。京东的新业务分部主要包括原零售业务中的 “京喜事业群”、京东产发、海外业务和技术创新。2021 年，京东新业务收入为 260.63 亿 元，同比增长 48.07%。但与此同时，京东新业务亏损持续扩大，2021 年经营亏损达到 105.99 亿元，亏损率从 2020 年的 26.83%扩大至 2021 年的 40.67%。

新业务渗透下沉市场带来用户新增长，近期再次陷入增长瓶颈，京东对新业务做出调 整收缩。2021 年，京东活跃购买用户数量相较 2020 年增长 0.98 亿，其中 70%来自于下沉 市场。2022 年 Q2，京东仅新增为 30 万用户，增长出现严重乏力。虽然京喜事业群扩大了 京东整体用户数量，但居高不下的费用率带来较大亏损。为了渗透低线城市，京东新业务 分部建造、租用新仓库并建立更多配送站，导致履约费用大幅增加；推广新业务、提升京 喜知名度的广告支出则使得营销费用持续攀升。2022 年 Q1，京东对新业务进行调整，强 调投入比，对短期商业化发展不利的业务（例如京喜拼拼）进行了关停并转。我们认为京 东自营模式较平台模式的拼多多等在低线城市不具备成本和价格优势，预计低线城市拓展 或低于预期。