新时代信托公司人才战略组织激活包括哪些内容？

组织激活覆盖公司治理机制建设、数字信息赋能、财务资源配 置、企业文化孵育、战略检视评价等工作。

1.健全公司治理制度机制，保障人才战略决策

公司治理是为让股东、管理层、员工、受益人以及其他利益相关者享有合理份额利益， 不断提高企业竞争力和长期生存能力而建立的一套决策、运作、监控方法和机制，与企业发 展战略、人才战略相互依存。公司治理作为制度框架体系，一方面可以保障信托公司长期发 展和规范经营，实现公司、人才战略的有效管理；另一方面，基于公司、人才战略的有效积 累实践，也可完成自身进一步的调整优化。 近年来，监管部门持续引导信托公司加强风险管理、依法合规经营。信托公司按照监管 要求，持续建立健全内部治理体系，全面加强党的领导，强化内控体系建设，优化调整组织 架构，信托公司公司治理规范性、有效性不断提升。但也要看到，当前信托公司仍然存在经 营基石不稳定的问题，部分信托公司治理与内控体系不健全，“三重一大”制度落实不到位， 违规关联交易亦时有发生，以致战略发展方向模糊，人才管理意识缺失，未能聚焦主责主业 回归信托本源，只注重眼前利益而忽视长远。

加强公司治理和发展战略、人才战略的相互融合，保障人才战略决策，是信托公司可持 续高质量发展的必经之路。为全面保障人才战略决策，信托公司需继续健全完善公司治理， 切实继续加强全面从严治党，持续完善公司党委、董事会、监事会、经营层“各司其职”， 严格执行民主集中制和“三重一大”决策制度，确保高级管理人员的素质和能力符合信托公 司业务发展需要，进一步发挥独立董事作用。根据监管要求和业务发展实际，持续完善专业 委员会设置；继续健全内控体系，完善规章制度，夯实合规基础；提升内部控制制度流程体 系，及时更新制度、优化流程，保障员工行为及业务开展体现治理要求，确保公司的业务风 险得到有效控制，保障公司的长期利益和股东利益。 除上述信托公司内部治理机制建设要求外，信托公司作为受托人必须面向市场、监管和 受益人做实规范化、透明化的信息披露，及时、准确、全面地向投资者和监管机构披露公司 的经营情况和风险状况，保障投资者的知情权和监管机构的监管权。

2.加强数字信息建设投入，持续提升工作质效

随着信息技术的迅猛发展，信托公司在人才管理方面面临着许多挑战和机遇，传统的人 力资源管理方式已经无法满足日益复杂的企业需求。数字化时代下企业人才人力信息化建设对于企业发展至关重要，是企业管理中不可或缺的一部分，可提高工作效率、减少成本，提 升员工体验和参与度，实现数据驱动决策、加强组织管理和协作。 数字化人才人力管理系统主要聚焦在人员信息电子化、招聘环节标准化、流程自动化等 方面，旨在为企业打造从招聘到入职再到工作生产等的全方位人力管理生态圈，实现企业人 才管理效率的进一步提升。

在进行人才人力管理系统数字化建设和使用过程中，需要注意以下几个方面：一是选用 适合信托公司需求的系统。根据各信托公司发展战略、业务范围、人员规模等因素对系统进 行评估，选择最符合需求的人力资源管理系统，并充分考虑可扩展性和可定制性。二是合理 规定员工权限。清晰考虑各职位所应具备的权限，降低企业内部应用过程中的管理风险。三 是充分使用系统各项功能，增强用户体验和培训。提供培训和支持，确保员工能够熟练使用 系统，进而提升用户体验和员工的接受度。四是重视数据安全和隐私保护。采取严密的安全 措施，保护员工的隐私和数据安全。五是不断优化完善。需根据人才人力资源管理系统实际 使用效果，不断优化与完善信息支持系统。此外，数字化是一个企业人力资源管理优化革新 的过程，要循序渐进，按照实施步骤推进和优化。

总之，人力资源管理系统的应用和发展将更加浓重信托公司管理数字化的色彩，并为管 理者提供更多实现人才效能最大化的思路，达到协同管理的目标，助力信托公司战略目标的 更好执行。

3.发挥财务管理参谋职能，有效优化配置资源

财务管理是企业战略管理的重要组成，涉及预算管理、资产估算、资金配置、投资分析 等，是企业资源开发和使用的基础。财务管理与战略管理相互印证、相互协调，彼此存在动 态反馈的强耦合关系。人才战略的顺利落地，离不开企业财务管理的强力支撑。 信托公司要结合经营现状及发展目标，制定适配的财务策略。一方面，财务管理要围绕保障人才战略落地在公司内部落实合理的资源配置，并通过有效的过程管理实现企业资源的 最大利用；另一方面，财务管理也要践行“慎重、稳健”的工作作风，切实承担财务监督的 力度，保障人才战略目标的实现。其中，财务管理对人才战略支撑举措，包括精细化的全面 预算管理、科学精准的财务分析和成本控制，以及规范化的审计监督等，从财务视角人才战 略落地尽可能“算赢”。

4.强化企业文化内涵载体，持续增强人才黏性

企业文化作为信托公司的重要软实力，是各信托公司价值观、理念信仰、工作模式、沟 通机制等组成的文化形象，体现在公司日常经营中的各个方面。企业文化也是助推公司发展 战略落地、吸引和保留人才的重要载体。 信托文化既有一以贯之的通用内核，又随着时代变化而变化。信托公司制定发展与人才 战略时，要深刻领会信托文化内涵，抓住当代信托文化核心特征，以信托文化引领公司总体 战略，并将信托文化精神融入人才等职能战略中，为高质量发展提供坚强的思想保证和精神 力量。

新时代，新生代人才（“95后”甚至“00后”）将持续加入信托行业，对企业文化和精神 需求等提出越来越高要求。信托公司需从企业文化内容上吸引、激发员工工作激情、归属感 及荣誉感，明确公司使命、愿景、价值观，为人才擘画公司未来发展的美好蓝图。在培育提 升员工专业水平的同时，重视社会责任与道德品质塑造，为信托公司良好的声誉和品牌形象 树立打造一流合格的信托人才团队。此外，基于员工需求，信托公司应持续开展常规性和专 题性的管理文化活动，统一公司的文化语言，规范员工的工作行为，丰富员工的精神生活， 包括但不限于民主生活会、高层沟通会、公司/部门素质拓展、主题演讲等文体交流活动。 可视自身条件设置企业文化内刊、微信公众号专栏等，作为企业文化传承的重要载体，有效 凝心聚力。通过不同形式，打造各具特色的信托公司文化，把信托文化的影响力转化为公司 的核心竞争力、人才竞争力，推动打造思想品质过硬、专业能力过硬、文化素质过硬的信托 高素质人才。

5.完善战略评估体系建设，及时把握战略方向

错误的战略决策及执行中的偏差，会对信托公司人才队伍建设和业务发展支撑产生不可 估量的负面影响，而完善的战略评估体系是对各类暴露与潜在问题的有效控制手段。人才战 略评估体系建设包含组织体系、制度体系、实施体系等，涉及人才战略评估的责任主体、评 价原则、评价标准、评价方法、改进措施和结果应用。 组织体系建设方面，明确人才战略评估的责任主体，依公司授权对人才战略的实施结果 做出评估与调整决策。人才战略评估的责任主体与人才战略的管理或审批主体（决策角色） 保持一致，一般为战略管理部门。人才战略的制定及执行部门（执行角色）为人力资源部 门，负责协同战略管理部门（协调角色）做好人才战略的编制工作，负责实施行动计划并对评估实施的过程和结果承担责任。

制度体系建设方面，基于各信托公司战略管理的实际情况，视情况采用公司战略规划评 估的制度体系，或依据既有战略规划评估的制度体系，搭建人才战略专属的评估制度体系， 包括人才战略评估的管理办法、人才战略评估的工作指南等。 实施体系建设覆盖评估计划、评估流程等环节。其中，评估计划一般为结合人才战略的 重点工作提出的当年评估计划，需明确人才战略评估周期。评估流程包括评估准备、评估开 展和结果应用。评估准备需要完成评估的目标、组织方式及实施方案；评估开展需要完成人 才战略执行部门的自我评估并提报举证材料和评估报告，再由战略管理部门组织评审确认评 估结果；结果应用则包括评估结论的复核及反馈、人才战略优化计划（改进措施）、评估结 果的绩效应用等。

人才战略评估方式包括人才战略检视和人才战略评价，是分别以持续性和阶段性方式对 人才战略进行优化和修正的战略过程，是人才战略评估体系最重要组成部分。 （1）人才战略检视。随着监管要求、市场环境和业务需求不断变化，信托公司应动态调 整阶段战略目标、识别战略所需组织能力变化、诊断和评估人才风险、制定差距和风险应对 策略、完善组织机制和建立动态监控指标体系、跟踪人才战略的落地执行情况、及时发现问 题并提出解决方案，以实现人才战略与公司战略相适应。 第一，重视前期战略制定工作，对战略制定过程中存在的问题予以纠正和改进，确保人 才战略的科学性和可行性。 第二，加强对人才战略目标和进展情况的监测和评估，明确人才战略指标监测机制，建 立动态监控指标体系。不断评估人才战略同内外部发展环境的一致性、可用资源的匹配性以 及实施时间的恰当性，跟进人才战略与业务战略需求的匹配情况，及时对人才战略作出相应 调整。定期检视人才战略的落实情况，识别差距，根据差距成因性质，针对性采取更有力措 施或调整、修订战略目标，致力于完成既定目标。

第三，人才检视的另一个重要作用是从实时的人才资源状况分析中识别“人”的问题， 分析及评估各类“人”的问题对业务发展的影响，并协同业务解决好此类问题。如进行人才 供应链的动态跟踪和调整，做好关键人才的半年度盘点，及时掌握公司和行业人力资源状 况，灵活制定和调整所需人才战略。人才战略的最终目的是支撑公司业务的顺 利发展，实现人才与公司的双赢。

（2）人才战略评价。人才战略评价是牵引人才战略持续优化与改进的理性依据，是从人 才战略实施的结果出发，监测实施进展、评价执行绩效的过程。通过人才战略评价，审慎对 战略目标、工作举措进行调整，及时采取针对性举措，确保各项人才工作取得实效。 人才战略评价指标体系是人才战略评价的重要抓手。信托公司应基于战略目标、业务需 求和人才培养方向，明晰评价依据和评价标准，确定关键评价指标，并将其分解为能完整体 现指标内容的行动项。评价方法方面，需采用诸如定量评分（精确的得分计算方式）、定性 评估（评估的维度和标准）、360°评价（相关部门的综合性评价）等较为明确的评价方法，以确保公平、客观、可靠和有效。 人才战略评价指标库的建设在人才战略体系中具有重要意义。人才战略评价指标可分为 三大类，包括“人才战略管理评价”“人才战略执行评价”和“人才战略影响评价”。 “人才战略管理评价”重点关注信托公司对人才战略建设的组织建设、制度体系和工作 流程的完善情况，以及与公司战略、业务拓展、经营管理、品牌塑造等方面的结合情况，以 定性为主，定量为辅评估。 “人才战略执行评价”重点关注信托公司人才战略的执行情况，综合评估人才战略实施 成果，以定量为主、定性为辅评估。 “人才战略影响评价”重点关注信托公司人才战略对公司员工、投资者以及社会公众的 影响情况，以定性为主，定量为辅评估。

人才战略评价既需要对各关键指标的效果进行评价，也需将人才战略阶段性的执行成果 与公司不同时期、行业及竞争公司人才数据进行多维度比较，分析差距、寻找破局点，优化 执行计划或调整战略规划。此外，无论是指标体系的完善还是评估框架的构建，都应注意征 求、吸纳相关专家、智库和公司员工建议。信托公司也可开展员工效能调查，通过员工敬业 度和企业组织支持度等开展调研，通过高绩效组织的对标，检验公司业务战略、人才战略影 响下公司组织效能发展情况。