银行业数字化转型方法与路径分析

银行业数字化转型的方法与路径逐渐明晰。

一、强化顶层设计，自上而下系统推进数字化转型

数字化转型是技术、数据等新型经营要素与传统经营要素的统筹考虑与合理配置，涉 及既有业务流程和组织架构的调整变化，既有生产关系的改变。因此，需要决策层的直接 参与和推动，执行层的全员参与和共建，保障层的协同调度和资源供给。银行业通过加强 数字化转型的顶层设计和统筹规划，根据自身规模、禀赋和发展方向制定全行数字化战略， 并将其融入整体发展战略，成为全行战略的有机组成部分，从而形成战略共识、全员共识，树立长期导向，久久为功，指导和推动数字化转型工作有序开展。

1. 深化战略布局明晰转型路径 目前，各家银行已形成以集团战略规划为主，金融科技、业务板块等专业领域规划统 筹协同的数字化战略框架，将金融科技作为集团发展的关键动力，加快组织机制变革，促 进银行经营变革和创新能力提升，打造新服务新模式新业态，推动形成增长新动能。

（1）整体转型战略布局。国内外银行从数字经济发展要求和发展目标出发，结合自 身规模、禀赋，从组织架构、经营模式、治理体系等方面制定数字化转型经营战略，塑造 发展新动能新优势。一是充分发挥高层决策和统筹推进作用。把数字化转型作为“一把手 工程”来抓，成立全行数字化转型发展的决策和协调机构，健全数字化转型的企业级统筹 协调机制。二是以顶层设计为指引。结合自身规模、资源禀赋和发展方向制定数字化发展 目标，不同机构推进差异化、特色化的数字化转型路径。国有大型银行全面推动体系化 战略布局，从科技赋能智能化业务创新、业务理念转型、经营模式创新、金融生态布局等 方面形成企业级数字化战略，向智能化升级、生态化演进方向迈进。中小型银行通过合作共建、借力赋能等灵活举措，以技术创新驱动线上化、智能化和生态化发展，以关键领域 为核心不断巩固提升特色优势。三是推出数字化转型品牌。例如工商银行推出“数字工行 （D-ICBC）”，宣传数字化发展理念，既凝聚全行人员达成共识，又向合作伙伴和客户 分享本行金融服务创新方向，助力对外合作和金融生态圈建设。四是建立跨部门协同联动 机制。数字化转型需要全部门、全员工的参与，通过建立各业务板块、业务与科技之间的 “煲汤式”融合机制，营造协同转型的氛围，减少层级推动阻力，加速数字化转型成效落 地。国有大型银行建立总分数字化转型多级支持体系和协同机制，加强产业金融、个人金 融等重点业务经营板块数字化转型的统筹推进。股份制及中小银行以业务目标为导向，建 立跨层级、跨专业、跨部室柔性团队，加强数字化转型的互通协作、渠道通畅，高效协同 全行资源，快速响应业务转型需求。

（2）聚焦金融科技的转型战略。国内外商业银行在实施数字化转型中，强化科技创 新引领作用，将金融科技作为重要发展战略，不断提升科技供给能力，增强全行经营转型、 推动高质量发展的动能。一是把科技自立自强作为深化数字化转型的战略支撑，加大科技 投入，促进业务模式和管理模式创新，支撑全行数字化转型落地实施和经营管理转型。二 是以数据和技术为新生产要素，以金融科技为驱动引擎，以开放生态为新增长极，推动“网 络化、数据化、智能化”等金融科技战略目标，打造金融科技核心竞争力，以金融科技全 面赋能经营发展。三是深化科技与业务融合，加速推动科技基因渗透到金融的每个“细胞”，不断提升业务与科技的创新研发能力。四是建立产品快速创新研发机制，打造研发运营一 体化（DevOps）平台，统筹跨服务域的信息共享，进行服务化重构，提升金融科技部门 平稳快速交付高质量软件及服务的能力。

（3）板块化的业务转型战略。在数字化战略引领下，国内银行围绕“服务客户、赋 能员工”加快推动经营模式和管理模式的数字化变革，向广大客户群体提供高效、高质量 的多元化金融服务，构建新业态、新模式，开创金融服务与生活服务融合互促的新局面， 同时为员工提供高效便捷的办公服务体验。一是以问题为导向，加快解决客户难点痛点堵 点问题，优化管理流程，加快业务模式和管理模式的深度变革，提升客户服务水平和员工 工作效率，打造人民满意银行。二是以市场为导向，把握数字经济发展趋势，推进业务模 式创新和精品产品打磨，推出契合市场需求、客户急需的产品和服务，建设以智能平台为 核心的线上线下融合服务体系、数字化运营和风控体系，提升金融服务供给能力。三是以 目标为导向，围绕服务实体经济发展、满足人民日益增长的金融服务需求，建平台、引流 量、接场景，打造与政务、产业、生活融合的金融生态圈，推进 GBC 三端协同联动发展， 延伸服务边界，提升金融差异定位、错位竞争的服务能力。

2. 构建统筹机制强化顶层推动 以战略规划为指导，为有效推动全行的数字化转型加快落地，多家银行从公司治理层面强化顶层推动，构建了数字化转型的企业级统筹协调机制，充分发挥高层决策和统筹推 进作用。例如，工商银行成立金融科技与数字化发展委员会，主任委员由行长担任，并由 金融科技部、深改办、网络金融部、管理信息部联合牵头深化全行数字化转型工作，并在 金融科技部设立委员会办公室，办公室下设秘书处团队① 。农业银行成立数字化转型推进 委员会，定期研究解决数字化转型中出现的重点难点问题；总分行均设立数字化转型办公 室，协同推进数字化转型重点工作任务② 。中国银行成立金融数字化转型领导小组，负责 牵头全行数字化转型工作，优化金融数字化委员会运行机制，负责数字化转型统筹管理和 高效决策③ 。建设银行成立金融科技与数字化建设委员会，统筹全行数字化经营④ 。

3. 加大资源投入厚植数字基因 数字化转型无论是业务产品创新还是技术能力建设，都涉及大量基础性工作，时间长、 见效慢，需要银行进行持续投入，并做好充足的资源保障。 （1）加大科技投入。随着银行数字化发展的持续深化，金融科技从过去单纯支撑银 行业效率提升，到建设企业技术数字化平台、驱动业务模式变革，对科技创新力量提出了 更大需求，银行业持续加大金融科技投入，实现科技资源保障。一是提升金融科技投入在 营业收入中占比，2022 年国有六大行科技投入总计约为 1165 亿元⑤ ，工商银行投入 262 亿元的数额最高；2022 年股份制银行投入约为 662 亿元⑥ ，招商银行以 142 亿元位居榜首； 地方性银行中北京银行、上海银行投入居前⑦ 。二是建立灵活的资金投入方式，设立金融 科技创新项目基金等方式鼓励科技创新研发。此外，目前已有包括工、农、中、建、交等 5 家国有大型银行在内的逾 20 家银行机构成立了自己的金融科技子公司，通过市场化运 作方式加强科技投入，提供更加灵活的服务模式。

（2）加大数字人才培养。人才是组织的基础和创新的关键。银行加快人才培养和引 进力度，激发人才创新活力，以满足数字化转型对智力资源的需要。一是加大科技人员引进力度。科技人才队伍是银行数字化发展关键力量，近年来金融科技队伍人数不断扩充。 根据 2022 年相关银行的年报显示，大部分银行的科技人员保持增长态势。其中，工商银 行科技人员 3.6 万人位居榜首，建设银行、中国银行和农业银行的科技人员数量也突破万人， 分别为 1.6 万、1.3 万、1 万，交通银行、邮储银行的科技人员数量也突破五千人。二是提 升全员的数字化能力。随着数字化进程的推进，银行对数据科学家、数据分析师、算法工 程师等高技术人才有着越来越广泛的需求，复合型数字化创新人才则更为稀缺。银行加强 懂技术、通业务的复合型数字人才培养，推动科技与业务的深度融合，激发新业务场景， 开创新业务模式。例如工商银行建立“人力部门招聘——科技部门锻炼——业务部门使用” 的蓄水池机制，提升业务部门科技思维，强化业务和科技的深度融合。三是建立更具市场 竞争力的薪酬激励体系。为减少科技人才流失，银行针对科技人才相对缺乏、引才留才难 度增大等情况，进一步优化对于科技条线人员的激励机制，提升薪酬待遇，让银行业成为 科技人才的高地。例如建设银行自建信金科成立以来，以市场化机制提升金融科技人才团 队力量。

4. 加强方法变革保障战略落地 银行数字化转型要实现企业级转型升级和创新发展，就需要加强方法变革，以更先进 的方法体系实现经营战略的有效落地。业务架构方法作为企业整体和业务生态视角的方法 体系，以业务架构资产为基础，以落地企业战略为目标，将业务架构的企业级设计理念应用于端到端的业务研发，对于全流程保障战略落地契合业务发展需要发挥着关键性作用。

（1）统一业务发展与战略要求。数字化转型需要银行对所处环境、理念和目标、战 略和行动、内驱力和比较优势做全面审视和重塑，业务架构方法有助于明晰业务与战略的 关系，并促使业务发展与战略要求协调一致，形成“战略指挥业务，业务服从战略”的实 践效果。业务架构方法提供了绘制和分析业务状况多维视图和建模等的指引，例如，从业 务资源等导出企业资源地图、从价值链角度绘制对内支撑能力地图和对外服务能力地图， 以及实现企业级业务运营所需的流程建模、数据建模和产品建模的思路和系列方法，帮助 银行全面提升机构能力规划、价值创造与交付链条、信息挖掘及其在组织中的流动使用等， 优化或重构经营战略、产品服务、政策规划和与诸多利益相关者的关系。

（2）打通战略决策与研发落地。数字化转型既离不开完备的战略制定，也离不开顺 畅有序的战略执行，业务架构方法具有系统化、体系化的特点，将宏观治理与微观指导相 结合，整体规划与分步实施相协同，在业务研发体系中发挥着联结战略与实施并指导数据 架构、应用架构和技术架构的关键作用，帮助银行从业务视角入手，打通战略决策与研发落地的边界，保证战略有效落地。以高内聚、松耦合的业务架构来指导 IT 架构转型，一 是通过将企业战略拆解，将有关成果注入业务研发过程，引导业务研发方向；二是利用标 准化业务研发语言，将业务和技术连接为协作互动的协同整体，用相对稳定又灵活的业务 架构将企业的战略目标翻译成为 IT 可落地、可实施的方案和指导，使研发落地与战略决 策一致贯通，并最终符合业务需要。

二、创新业务经营模式，为发展增动能

业务模式创新的主攻方向是从服务客户和赋能员工两个维度，全面升级业务模式、营 销模式、研发模式、服务模式、风控模式、经营管理模式等六大模式，达成“总分协同实 现能力全系统共享、板块联动实现业务全链路贯通、服务融合实现客户全触点体验”的三 大目标。

1. 生态链接构建开放融合的业务模式 数字经济时代，企业不再单打独斗，需要与合作伙伴、客户一起建立广泛链接、融合 发展，互相成就对方。银行把服务国家改革、服务产业升级、服务社会民生作为数字化转 型的出发点和落脚点，以金融服务为核心、场景生态为切入点、平台建设为基础，借助“走 出去 + 引进来”相互支撑、双向赋能，打造“连接能力强，产品供给广，数字服务优”的 开放银行体系，推进不同生态位上各个参与方的优势叠加，获得“1 ＋ 1 ＞ 2”的效果， 推动形成企业级增长新动能。

（1）强化 API 服务输出。银行将资金结算、商户运营、商户收单等金融产品通过建 设 API 开放平台的方式实现与场景方的快速连接，对外构建无界融合、优势互补、开放共 赢的金融生态圈，嵌入延伸到社交、财务、生活、出行、电商等生产生活场景，同时对外 输出支付、融资等金融服务，将银行服务逐步渗透到人们生活的各个领域之中，实现金融 业务的场景化融入。API 输出作为生态开放的初始形态，其优势在于快速合作对接、与场 景的融合度更高、以客户为中心提供金融服务。对于中小型商业银行来说，由于客群、资 源等限制，以 API 输出的方式加入到广阔的外部生态中，能够快速扩展其所能触达的客户 范围，实现业务的突破式发展。

（2）强化 SaaS 场景引入。针对合作方技术积累薄弱、数字化能力不足的场景，大中 型商业银行可以基于自身相对突出的技术能力优势，围绕民生、乡村、教育、产业、政务 等热点领域，搭建数字化场景共建的金融云平台，通过银行自建、第三方共建等模式，联合合作伙伴构建开放、合作、共赢的金融生态圈。SaaS 引入场景方式由银行主导场景和 生态建设，具备较高的业务掌控力。对于大型商业银行，可以采用 API 输出与 SaaS 引入 相结合的方式，一方面可以结合自身客群、业务等特点，在一些具有优势的细分领域构建 场景平台，将其他合作伙伴引进来，共同服务客户丰富生态；另一方面也可支持搭建银行 间、银企间技术平台，链接更为广泛的生态场景，进一步扩张服务范围。

例如，工商银行建设“双轮驱动”的互联网金融场景体系化品牌，一方面基于融 e 聚 推出涵盖十八大领域，共 128 种服务，3500 多个 API 服务，另一方面在教育、交通、制 造、旅游等领域，面向企事业客户推出 30 余个 SaaS 产品。广发银行先后孵化推出数字幼 儿园、数字工会、数字民宗、数字教育监管、数字公益、数字破产、数字律所、数字财税、 数字差旅等多个 SaaS 云服务数字产品，累计拓展机构客户 600 余户、企业客户近 400 户。 交通银行建立完备的系统平台功能和对外输出产品服务矩阵，累计开放 API 接口 2800 个、 产品服务 300 项以上，覆盖账户、支付、融资等主要业务场景。累计对接合作机构超 700 家，获零售客户超 200 万户，服务产业链核心企业超千家，拓展链属上下游客户 1.4 万个， 对公业务交易量超 1500 亿比① 。

（3）细化产业金融方案提供端到端金融服务。随着国内互联网金融快速发展，数字 供应链金融服务模式得到了长足的发展。但由银行主导的传统供应链产业金融，存在商流、 物流、信息流、资金流无法有效打通等诸多问题。银行通过加强数字金融与产业链的深度 融合，实现授信额度穿透、资金流程和风险控制，提升金融服务能力，促进实体经济循环。 一是充分利用银行账户体系作为信息连接通道，依托账户体系作为桥梁，实现信用共享零 成本，真正的零库存管理。二是实现生产要素使用状态、信息流、资金流一体化，做到供 应商实际无账期，助力产业链“清缓存”释放库存冗余资源。三是对供应链企业可利用进 行时间序列分析，按照数字信用凭证分析预测上下游企业供给需求，减少产业链之间的信 息差。四是可同步向下游拓展用户端金融服务，在各环节发挥金融资源的杠杆引导作为， 做到全流程商业及信息闭环。

例如，工商银行建设“工银聚链”平台，聚焦招投标及保证金管理、企业收款记账管 理等供应链典型场景形成综合方案；打造“工银聚融”品牌，涵盖票据投融资管理、供应链金融等对公客户专属服务，已累计为百余家大型央国企、地方龙头企业提供服务，协助 企业管理账户超 5 万余个，触达万余家成员单位及上下游关联企业，管理金融资产规模达 千亿元。民生银行推出“民生 E 链”供应链金融综合服务体系，依托供应链产业链交易数 据、场景数据和关系图谱，打造采购数据增信融资、订单数据增信融资、供应链票据等新 供应链产品，满足中小微企业在采购、订单、仓单、票据、销售和应收账款等方面的融资 需求① 。

2. 场景运营升级对客营销模式 （1）实现“人、货、场”运营资源匹配。数据在数字化运营中起到关键作用，商业 银行围绕数字化运营业务全面、高效、智能、便捷的用数需求，打造开放、共享、智慧的 用数赋智体系，沉淀全行通用领域和专业领域的数据资产，驱动业务模式和管理模式创新。 在客户洞察方面，基于客户数据标签体系，通过对客户各种类型标签的灵活组合，便捷实 现客户分群分类。在策略制定方面，围绕客户全生命周期管理，运用 AARRR 客户增长模 型，针对不同阶段的客户特点匹配不同的运营策略。在产品活动的决策和行动方面，采用 北极星目标管理方法论制定和拆解业务运营指标，并基于对客户洞察分析情况，建立“统 筹 + 统一”的智慧运营中枢，将金融服务与人工智能建模和算法进行有机结合，实现“客 户 - 产品活动”的精准匹配。在成效反馈方面，对于产品活动的投放策略成效要进行数据 指标化统计，并按时间、客群等维度开展运营策略后评估，将 AB 实验的思路应用到成效 统计分析中，进而形成数字化运营工作流程闭环。

例如，工商银行围绕感知、目标、成本、决策、执行、反馈 6 个阶段，实现运营全流 程闭环管理，提炼了共享复用的十大企业级运营能力，打造企业级数字化运营平台，为总 分行运营人员提供统一工作台入口，支撑各业务线开展运营工作。广发银行以数据应用为 主体，依托数据资产管理、数据交换、数据开发、数据分析、报表服务、人工智能六大基 础平台，以及统一营销、智能风控、统一报送三大专业平台实现数据价值的循环，形成“看 用评治”闭环运营模式② 。招商银行建设圆方数据分析平台，面向分行 IT 和业务用户提供自主用数能力，推动数据决策驱动业务持续盈利生长，平台月活用数 4.2 万规模，月均 访问次数 600 万 + ①。

（2）打造面向客户的全旅程运营。客户体验管理的主轴是客户旅程，银行从旅程维 度统筹各渠道、产品与客户的交互关系，以客户为中心，建立客户旅程体验视图、优化客 户旅程服务、客户旅程体验监测等运营工作，实现客户数字化旅程体验提升。一是建立客 户旅程体验视图。从客户生命周期全旅程视角，通过旅程现状调研和问题反馈，分阶段、 分渠道、分触点体现客户旅程中的痛点、行为、感受，以及可以提升客户体验的机会点等。 二是客户旅程重塑和优化。建立“体验—提升—再体验—再提升”的客户体验提升闭环管 理机制，聚焦于客户对银行服务最直接、最真实的反馈，实现客户需求实时感知、分析、 预测，开启端到端客户旅程优化。三是客户旅程体验监测。基于客户数字化旅程建立数据 埋点，实时和动态监测客户旅程行为，同时开展客户问卷调研或通过面对面的体验活动， 收集客户体验反馈。

例如，农业银行依托智能数字员工平台，打造“迎客宝”等智慧营销产品，采用基于 AI 和大数据分析的营销策略，根据客户的特征进行个性化的营销，实现多渠道“无感”获客， 快速识别客户身份② 。浦发银行以客户用卡生命周期的业务旅程为横坐标，接触渠道为纵 坐标，绘制客户体验旅程的全景视图③ 。招商银行采用“端到端客户旅程方法论”，对零 售客户首面经营旅程、MGM（客户推荐客户）旅程、代发业务旅程和信用卡账单分期旅 程进行全流程体验重塑，流程效率大幅提高④ 。