数字疗法的商业价值及模式分析

数字疗法的商业价值尚待证明，商业模式正在探索之中 。对于企业而言，最终通过产品或服务实现商业价值是其创立的目的之一。与许多正处 于早期的医疗健康领域一样，数字疗法行业在商业落地上并没有可供借鉴的成熟模式，即 使全球头部企业也并未完全实现其商业价值。尽管如此，数字疗法行业也在不断试错，以 期找到最适合各自的商业模式。 相比以往，数字疗法的潜在购买方，如相关政府部门与大型药企等对于数字疗法产品 一直保持较高的认可和关注度，在最近也获得一定进展。最值得一提的是，美国参众两院 的跨党派议员共同提出了《处方数字疗法获取法案》，一旦该法案获得通过，数字疗法将被纳入美国医疗保险支付范围。同时，2023 年 1 月，Pear 的药物戒断产品已分别被收录进 加利福尼亚州医疗补助计划、佛罗里达州医疗补助首选药物清单（PDL），用于治疗药物滥 用障碍和阿片类药物使用障碍，显示出药物成瘾戒断的产品价值受到了市场认可。除了美 国，韩国也取得了进展——韩国厚生省下属健康保险政策审议委员会小组委员会审议通过 了数字疗法健康保险指南，为数字疗法临时纳入保险支付提出指引。在大型药企合作方 面，数字疗法也有了新的进展。2023 年 2 月，失眠治疗解决方案提供商 Dawn Health 宣 布与诺华公司建立战略合作伙伴关系，支持开发一个平台，实现对患者的有效远程监控和 管理，以改善慢性病护理，并改变所有利益相关者的体验。同月，糖尿病数据管理公司 Glooko 宣布与赛诺菲美国公司达成合作协议，通过将 SoloSmart 与 Glooko 平台集成，增 加对糖尿病患者和医疗保健专业人员的支持。当前，跨国药企的数字化转型如火如荼，如 何利用数字化手段精准导向患者、提高患者管理能力，是跨国药企近期数字化创新的重要 课题。同时，跨国药企积累的产业资源和资金实力可以助力数字疗法企业的快速发展。

Pear 的破产清算无疑是数字疗法行业今年的大事件。它在 2021 年 6 月 22 日宣布与 SPAC 公司 Thimble Point Acquisition Corp 签订最终业务合并协议，以 SPAC 形式上市， 名噪一时。但从 2022 年 12 月 3 日完成交割股票正式上市首日开始，其股价表现并不理 想。2023 年 3 月 17 日，Pear 发布公告，宣布探索战略替代方案，希望能够通过收购、公 司出售、合并、资产剥离、授权许可或其他战略交易寻求额外融资。根据美国破产法院相 关文件显示 4，截至 3 月 31 日，Pear 的委托投资银行 MTS HealthPartner 已经接触了 140 多家潜在买家，包括药企、保险、医疗服务提供方、企业以及药店，其中有 90 家实 体“参与或回应”，并有 24 家实体准备签署保密协议，有 3 家实体给出了不具约束力的报 价。但在考虑了所有选项后，Pear 最终决定进入破产保护程序。2023 年 4 月 7 日，数字 疗法企业 Pear Therapeutics（下文简称 Pear）宣布根据《美国破产法》第 11 章向美国特 拉华地区破产法院提起自愿申诉，进入破产保护程序。2023 年 5 月 2 日，Pear 被纽交所 除名。

在 Pear 破产后不久，其核心资产即被 Click Therapeutics、Harvest BIO、Nox Health Group 和 Welt 分别购入。Nox Health 以 390 万美元的价格购入了利用认知行为疗 法缓解睡眠问题的 Somryst 相关的资产。Harvest BIO 以 203 万美元收购了 Pear 旗下与 精神分裂症、多发性硬化症、抑郁症、重度抑郁症和其他管线相关的资产，以及 PearConnect、reSET 和 reSET-O 的商标权。Click Therapeutics 以 7 万美元收购了 Pear 旗下除来自 ISF（发明科学基金）所授权以外的所有平台专利。Welt 则以 5 万美元购买了 Pear 的偏头痛相关资产。 不过，根据外媒报道，Pear 原 CEO 兼创始人 Corey McCann 在公司破产前几个月就 与公司原许可主管 Michael Langer 联合创立了名为 T.rx Capital 的风险投资公司。这家全 新的风险投资公司吸引了不少业界知名人士站台，其中就包括了著名的 Bob Langer—— 作为 Michael Langer 的父亲，他将担任新公司的科学顾问。Bob Langer 是麻省理工学院 的杰出教授，曾创办了超 40 家公司，估值总计最高一度达到数百亿美元，其中包括全球 著名的 Moderna（新冠 mRNA 疫苗）和 PureTech Health。此外，他也手握超过 1100 项 医疗领域的专利，获得了“医药爱迪生”的赞誉。根据法庭文件，T.rx Capital 为 Harvest BIO 收购 Pear 资产的交易提供财务担保。更有意思的是，Corey McCann 也是 Harvest BIO 的创始人。这意味着，Pear 的部分核心资产兜兜转转，最终可能又回到了创始人 Corey McCann 的手上。

这并不意外，从 Corey McCann 在 Pear 破产时发表在领英上的表态来看，他对 Pear 的结局颇为不甘：“我们已经证明临床医生很容易开出处方数字疗法。我们已经证明患者会 参与这些产品。我们已经证明我们的产品可以改善临床结果。我们已经证明我们的产品可 以为付款人节省资金。最重要的是，我们已经证明我们的产品可以真正帮助患者及其临床 医生。但这还不够，支付方有能力拒绝支付临床上必要、有效和节省成本的疗法。” 从 Pear 的营收增长幅度来看，Corey McCann 的不甘完全可以理解。Pear 在 2020 年 的产品销售收入为 14.9 万美元，但在 2021 年却实现了 374.8 万美元的产品收入，暴增 24 倍。这还是在其中针对睡眠障碍的 Somryst 基本还没有开始商业化的前提下实现。 2022 年，Pear 营收继续增长了 3 倍，实现了 1269.4 万美元营收（产品销售收入 1041.7 万美元）。虽然受宏观经济下滑的影响，Pear 在 2022 年的营收比预期有一定差距，但终 究实现了 3 倍增长，并达成千万级别的营收。随着后续市场覆盖更为广泛的产品管线，比 如睡眠障碍产品的陆续上市，营收有望大幅提升。因此，Corey McCann 试图通过收购 Pear 核心资产并东山再起的意图完全可以理解。

那么，曾经高光的 Pear 为何走到如此地步？我们结合多方观点，认为 Pear 的失败主 要是因为下列原因。 首先，是未能打通医保支付。为此，Pear 的创始人 Corey McCann 感慨良多，他表示 Pear 已经证明其产品可以为临床医生开具处方，患者也会使用这些产品，在改善临床结果 和卫生经济学方面其效果也得到了证实，可以真正帮助到患者及其临床医生，但支付方依 然没有全面认可其产品，并没有相应的支付代码可以帮助支付。这导致了 Pear 的滑铁卢。 对于一个新兴行业而言，受到怀疑并不算奇怪。关键是如何在产品和服务上做出改善，打消支付方的疑虑。然而，Pear 可能受困于形势，并没有对其进行应有的打磨。由于 产品较早完成，Pear 的数字疗法在如今只能算是中规中矩。同样开发成瘾戒断数字疗法的 DynamiCare Health 就曾直接将 Pear 的 ReSET 和 ReSET-O 与其自身产品对比，认为其 在奖励便利、课程持续时间、应急管理保真度、客户满意度及联邦反欺诈审查等多方面都 要比 Pear 更好。虽然这只是 DynamicCare Health 的一家之言，未必客观，却也说明 Pear 的产品绝非尽善尽美。Pear 在研发上的费用并不低，2022 年研发费用高达 4831 万 美元，是其收入的 4 倍多。不过，这些花费恐怕大概率没有多少落到主力产品上——毕 竟，Pear 的 14 条在研管线都需要投入。

Pear 的商业模式过于单一也是其问题所在。在商业模式的探索上，Pear 在早期曾经 与药企合作，探索 B 端和 C 端模式，不过都只获得了非常短暂的建树，也使得其商业模式 过于依赖院内处方。在 B 端，Pear 曾获得诺华的青睐，并在 2018 年 3 月与诺华合作开发 精神分裂症和多发性硬化症（MS）的处方数字疗法，但未能有太多建树，协议于 2020 年 6 月终止。但这一合作为 Pear 带来了 8261 万美元的递延收入，很大程度上支撑了其运 营。在 C 端，Pear 也曾在 2018 年 4 月与诺华旗下的 Sandoz 签订合作和许可协议，以 2000 万美元的预收款将 ReSET 和 ReSET-O 商业化。由于后续商业化过程中没有产生实际 收益，Sandoz 于 2019 年 10 月终止该协议，Pear 需要向其退回 2000 万美元。或许是对 现有的院内处方模式有过于乐观的预期，Pear 之后就未在 B 端和 C 端进行更进一步的探 索，使其模式显得略微单一。 另一方面，成瘾戒断或许并没有 Pear 想象中那样乐观的市场空间。诸如兴奋剂、大 麻、可卡因成瘾以及由此伴生的阿片类药物成瘾在美国泛滥并不单纯只是一个医学问题， 而是有其复杂的社会背景。美国政府对软性毒品颇为放松的监管也是其中的原因之一。

尽管新冠疫情加剧了物质成瘾的严重程度，但基于财政收入的影响，美国政府对于成 瘾物质的监管却愈发放松。相比疫情前，2020 年全美与毒品过量有关的死亡人数增加了 18%，涉及可卡因的过量用药增加了 26%。截至 2021 年 6 月，美国已有 18 个州实现了 非医用大麻合法化，另有 13 个州减轻了对非医用大麻的刑事处罚——在 10 年前，在所有 50 个州非医疗用途的大麻都是非法的。更夸张的是，2021 年 2 月，俄勒冈州成为美国首 个对持有海洛因、冰毒、可卡因等“硬毒品”非刑罪化的州，民众持有少于 1 克的海洛因或 摇头丸以及少于 2 克的可卡因或冰毒等情况将不再视为犯罪，取而代之的是 100 美元的罚 款或健康评估。2021 年 11 月，纽约市甚至成为美国首个宣布设立“毒品安全消费场所”的 城市，即允许“人们在专业工作人员的监督指导下使用毒品”。Pear 的年报透露，其处方销 售排名前三的客户均为州立政府机构，加上所有支持及服务性收入也来自某州的 MediCaid 计划，合计占其收入比例高达 54%。在这种大背景下，其要想获得高速增长， 显然是不大现实的。

与之相对，抑郁症等心理疾病在远程医疗异军突起。尽管随着新冠疫情在美国的结 束，远程医疗利用程度比之前大幅下降，但诸如抑郁症等精神心理类疾病对于远程医疗的 依赖与日俱增，仍然保持了非常强劲的增长。以美国互联网医疗龙头企业 Teladoc 为例， 该企业旗下针对心理健康的 BetterHelp 的营收在过去一年迅速增长，迈入 10 亿级别，成 为了下滑明显的 Teladoc 的一大支柱。或许，Pear 当初如果能够换一个适应症，凭借处方 数字疗法的权威性，借助精神心理疾病在远程医疗的蓬勃发展，或许会有不一样的结果。

采取特殊的 SPAC 上市，导致未能筹集预期的资金也是 Pear 陷入困境的原因。2020 年，受到疫情影响，很多 IPO 都无法实施，IPO 的公司估值无法获得资本市场的认可，可 能导致发行失败。SPAC 在当时悄然兴起。SPAC 首先在美国设立一个特殊目的的公司，只 有现金而无实际业务，通过与目标公司合并即可实现上市，并同时获得 SPAC 的资金。这 种模式对于企业来说帮助企业实现了上市+融资双保障，而目标公司只需要符合纳斯达克 最低上市标准即可。采用 SPAC 上市的成功率高，受外部监管层面的影响较小；且相比于 传统 IPO，上市承销费用率低，大概在 2%-5%左右；上市后锁定期一般只有 6 个月，受机 构投资者欢迎。

Pear 通过 SPAC 上市后募集资金约 4 亿美元，包括 Thimble Point 信托账户中的 2.76 亿美元和超额认购的 1.25 亿美元公共股权私人投资。不过，由于 Pear 上市时已属 SPAC 上市热潮的末期，股价普遍偏低，加上 2022 年下半年开始全球经济普遍陷入寒冬，其股 价短时间就高台跳水，从二级市场募集到的资金远低于预期。基于 Pear 上市时 16 亿美元 高估值和公共股权私人投资的超额认购，以及过去一年 Pear 高额的负债率，显然其高层在 上市时对市场存在着非理性预期，很可能与并购方 Thimble Point 约定了超预期的“业绩对 赌条件”，即赎回条款。然而，上市后第一年就遭遇业绩滑铁卢，或触发了投资人的赎回条 款，可能也是导致 Pear 最终破产清算的原因之一。 Pear 的开销太大。募资大大低于预期，营收又不如人意。在这种情况下，节流过苦日 子就应该早早提上日程。不过，纵观 Pear 的年报，其开支水平令人咂舌。研发费用从 2021 年的 3704.1 万美元上升至 4831.1 万美元，上涨 30%；一般销售和管理费用从 6761.9 万美元达到 7955.1 万美元，上涨 18%。全年运营成本高达 1.23 亿美元。与之相 比，早在 2016 年就上市的数字疗法企业 Dario Health 在 2022 年收入为 2700 万级别， 是 Pear 同期近三倍，但其对开支控制颇为严格。它在 2022 年的研发费用为 1964.9 万美 元，一般销售和管理费用为 4681.6 万美元，全年运营成本为 6646.5 万美元，仅有 Pear 的一半。两相对比，Pear 的大手大脚可见一斑。如果能从一开始就严控成本，至少可以多 撑一段时间。在这段时间，内外部环境的变化会怎样犹未可知。

Pear 忽视了与药企的合作也是其失败的一个原因。Pear 在早期曾经与药企合作，探 索 B 端和 C 端模式。在 B 端，Pear 曾获得诺华的青睐，并在 2018 年 3 月与诺华合作开 发精神分裂症和多发性硬化症（MS）的处方数字疗法，但未能有太多建树，协议于 2020 年 6 月终止。但这一合作为 Pear 带来了 8261 万美元的递延收入，很大程度上支撑了其运 营。在 C 端，Pear 也曾在 2018 年 4 月与诺华旗下的 Sandoz 签订合作和许可协议，以 2000 万美元的预收款将 ReSET 和 ReSET-O 商业化。由于后续商业化过程中没有产生实际 收益，Sandoz 于 2019 年 10 月终止该协议，Pear 需要向其退回 2000 万美元。或许是对 现有的院内处方模式有过于乐观的预期，Pear 之后就未在与药企的合作上进一步探索。事 实上，虽然药企对合作要求较高，但其付出的真金白银完全值得处于发展初期的数字疗法 企业多下功夫。当然，这也要求数字疗法行业需要从严对待临床试验，为得到认可提供更 有力的证据。 尽管 Pear 入不敷出已经退市，但其产品价值不容忽视，在处方履行率和付款率都一般 的前提下，一年时间仍然实现了 3 倍的营收增长，若非下半年陷入动荡，或许还能有更好 的表现。此外，从其探索战略替代短短半个月期间所接触的实体回应，以及创始人出手获得部分核心资产来看，也证明了这一点。作为软件医疗器械，数字疗法的输出稳定（比人 工输出稳定），成本更低（边际成本为 0），真实世界数据采集更便捷（使用产品本身就在 反馈数据），这些都是数字疗法独特的价值创造，是药物和器械不能够替代的部分。Pear 的失败并不全是数字疗法的问题，更多还是内外部原因的集中爆发。一方面，其自身模式 存在不足，这一不足又被现实社会环境放大，恰逢金融市场的低迷，无法支撑到最后；另 外一方面，Pear 对未来预期过于乐观，没有在最开始就量入为出。这些都导致了 Pear 的 最终失败。

事实上，从 Gartner 的新技术生命周期角度看，任何行业都会经历价值链条重塑与整 合，也是新技术发展的必经之路。我们认为，总结经验教训，重新整合核心技术、创新资 源后的数字疗法行业也将迎来稳步爬升的复苏期，真正能够为医生和患者提供价值

无论在国外还是国内，数字疗法的商业化都是一个难题。我国数字疗法行业也一直在 努力探索商业落地，并取得了一些成果和经验。我们对一直积极探索商业化的国内数字疗 法企业进行了调研，希望这些企业的探索可以为大家带来一些参考。 和家健脑两位联合创始人均是脑认知领域科学家，在认知神经与精神心理方面已经有 很丰富的科研积淀。团队一致认为应该沉下心先从临床试验做起，做好科研成果的应用转 化。因此，和家健脑从成立之初就把产品定位于临床级的医疗产品，并拿到了认知评估与 康复训练设备的二类医疗器械注册证和认知功能训练的二类医疗软件数字疗法证，具有完 备的二类医疗器械经营许可和生产许可资质。 医疗机构是其主要市场之一。据介绍，和家健脑在认知康复的数字疗法和评估训练设 备已经在多家三甲医院临床使用。公司的另一个业务板块体检系统，已经覆盖福建省 89% 的龙头医院，累计服务过 300 万人。夯实的医疗信息化能力和成熟的市场渠道，为和家健 脑后续新的认知系列产品提供了良好的市场进入条件。

和家健脑的另一个主要市场在公共卫生和社会民生领域。目前，我国人口老龄化程度 急速加剧，老年痴呆将在未来三十年里给社会和家庭带来沉重的负担。在一次与两位教授 的交流中，和家健脑创始人雷彪了解到早期发现和干预可以延缓老年痴呆病情发展，甚至 可以通过改善认知功能大幅减少患病率，便萌生了创办一家公司的想法，希望结合团队已 有的深厚医疗信息化能力和两位教授几十年的科研优势来为改善认知健康、减少老年痴呆 的发病率和减轻家庭与社会负担做点事。这是一条困难的道路，但却是一件关系民生健康 的大事，需要政策的引导和推动、基层社区的配合和执行、民众对疾病认识程度和防范意 识的提升，还需要逐步培育出一个互惠、健全、可持续的服务生态。在后疫情时代，伴随 政策的持续推动，认知障碍早筛和防治的路径愈发清晰明朗。和家健脑在疫情期间所付出 的努力获得了回报。在作为医改示范城市的三明永安和老年痴呆早筛国家试点城市的龙岩 市开展了大规模的认知障碍早筛，近 40 万老人的防治案例成为了国内城市认知障碍早筛 的标杆。今年，和家健脑入选海南省 60

目前，和家健脑正与福建省和深圳市区域内的中心三甲医院合作开展认知防治试点， 并联动中心医院辐射的社区康复中心或社区卫生服务中心打造快速筛查-远程初诊-院内诊 断-训练仪干预康复-居家数字训练的多层服务体系。从疾病的早期介入到有效诊治，从医 院延伸至社区和家庭，推动建立家庭-社康/基卫-体检中心-专科联动的分级诊疗模式，有 效解决了当前认知障碍筛查机制缺失、诊断滞后、看病难、治病贵和康复训练难以持续等 痛点。将防治的窗口前移，改变医院被动等待患者的局面。同时延伸院外服务，为患者提 供全周期的专病管理。

据介绍，和家健脑目前的主要商业路径是通过政府或医疗机构服务 C 端用户 （B2G2C/B2H2C），因为和家健脑认为，认知障碍的防治模式有明确的支付方和处于早期 未来有广阔空间的蓝海市场。虽然数字疗法的特性决定其可直接触达终端用户，但根据实 践，目前 B2C 这一路径仍存在诸多困难和挑战，原因主要有下列几条。首先，数字疗法属 于严肃医疗的范畴，此类产品要有很高的公信力，才能建立用户信任，这取决于产品是否 有循证医学的基础，是否做过临床试验，是否有完善资质，在临床上是否已经得到应用， 有没有专业医疗界及政府的背书。其次，认知障碍的慢病特征决定了患者需要在一定疗程 内保持好的依从性，坚持训练才能有积极的反馈。然而，干预训练通常是反人性的，所以 仅仅基于患者自觉是不够的，仍需要有其他的配合手段。再次，导致阿尔茨海默病的因素 有很多，除了用数字疗法进行干预，还需要管控其他可能导致疾病发生的危险因素，配合 运动、饮食、心理等方面的健康管理，才会有更好的效果。这就要求有专业化的脑健康管 理服务能力。和家健脑在这方面有丰富经验，已在厦门为警队、航空、电力等单位企业提 供健检一体化的健康管理服务。最后，则是支付意愿。和家健脑认为认知健康的 C 端市场 尚处于市场教育阶段，老人大规模的自发付费意愿还未形成，直接通过互联网进入居家场 景有一定难度，持续性也不乐观。所以，在认知症数字疗法的 C 端市场尚未成熟，且治疗 效果和商业可持续性得不到保证时，公司并没有急于将产品直接推向 C 端。不过，和家健 脑同时指出，我国老年人口基数庞大，老龄化程度呈现加速状态，以认知障碍为代表的脑 健康赛道的消费医疗未来会有非常高的天花板。一旦市场成熟，服务生态的参与者都能有 好的发展机会。因此，多方协力打造认知症防治的服务生态，提供多样化的产品与服务来 更好的满足用户需求，促进行业消费市场的成熟，是积极而又有意义的。

尽管有成功的例子，但博斯腾经过实践发现，数字疗法进院往往面临一系列难题。首 先，医院对于进院的模式多年来已形成惯性，但这套模式往往并不是最适合数字疗法，乃 至数字医疗的。在此之前，大多数企业通过一次性销售医疗器械的方式将产品卖给医院实 现进院，但对于不存在实体的软件来说，价格过高让医院难以接受，价格过低则让企业入 不敷出，按照使用次数来付费的方式可能更适合软件。遗憾的是，由于已形成惯性，并没 有特别多的医院能够接受这种模式。其次，至今为止，数字疗法罕有对应的收费目录，行 业内不得不采用变通的方式，套用收费目录中已有的项目实现收费。不过，这些已有项目 并不是为数字疗法准备，只是权宜之计。最后，必须要承认数字疗法在今天仍然不是一个 非常主流的干预手段，还需要时间证明其在临床中的有效性。因此，按照正常流程从与医 院合作提出需求，到上报监管部门，并最终在国家层面进入收费目录，甚至实现医保报 销，流程繁琐耗时漫长，需要有相当的耐心。

在国内数字疗法行业中，博斯腾在商业化方面做得颇为突出，在几乎所有商业路径中 都进行了相应的探索。对于 2G 模式，其负责人表示，政府对于特定疾病有政策支持也有项目预算。但从政策发布到各地落实需要不短的时间。企业会尽全力争取，也会考虑民生 普惠而降价，但由于整个周期较长且存在不确定性，所以企业无法完全依赖这类业务。 保险业务（也可称为金融机构采购业务）是博斯腾的另一部分业务，由于我国目前医 保为主的保险制度下，处于起步阶段的商业保险仍然以医保目录为主要参考。因此，数字 疗法目前暂时无法以理赔的方式进行支付，只能作为附带的增值服务，以服务权益包的形 式存在。此外，目前商保更为看重癌症等主流重疾，较少有前瞻性的保司关注到老年认知 障碍等数字疗法较为擅长的疾病。不过，随着近来老龄化程度加深及保司领先案例的示范 效应，相信越来越多的保险公司会开始关注并积极投入。

在经过几年的探索后，2021 年底，博斯腾最终决定转向 C 端，并在 2022 年上半年准 备完成后启动业务转向。其在业务转向前参考了非常多的 2C 案例，不仅包括数字医疗领 域的 2C 案例，也参考了诺辉这样的院外业务做得不错的公司，以及 Keep 这样的健身企 业，乃至高途这样的在线教育公司。相对而言，团队认为在线教育的模式与老年认知障碍 数字疗法的推广有类似的地方。公司坚持学习其他行业的成功经验。 数字疗法要想达到效果，也需要将每日训练的小任务及其内涵精神，通过人与人之间 的不断沟通输出给其用户。因此，该企业最终选定了在线教育的打法，并组建了一支在该 领域具有丰富经验的业务团队。据介绍，这套 2C 的业务模式在业务转向的第一年就取得 了不俗的效果，不仅达到了 90%以上的依从性，也有相当好的活跃率。在收入方面，2C 业务的增长相当迅速。2022 年，刚刚开始进行 2C 转型的博斯腾各类业务实现了超过 6000 万元的营收。2023 年迄今为止，该公司营收中已有接近 80%都来自 C 端——C 端业 务的巨大潜力由此可见一斑。

与此相对应，博斯腾建设了一支在国内数字疗法行业中堪称规模庞大的 2C 运营队伍 ——在其 300 多人的团队中，约三分之二都是与 2C 业务强相关的销售及服务团队。服务 团队拥有相当不俗的运营效率，人效比大概达到 1∶1000 的水平，大大减轻了庞大运营团 队的成本压力。同时，在生成式 AI 迅速崛起的当下，公司也在尝试更多地引入 AI 技术， 通过自动化的方式进一步扩展运营团队的运营能力。比如，利用 ChatGPT 等自动生成逻辑 推理类训练任务，极大提高了训练任务的开发效率。目前，内部测试已经可以实现用生成 式 AI 在设定有限边界的前提下自动生成任务和题目并与用户文字互动，且用户已经很难分 辨互动对象究竟是人还是机器人，将大大提高任务及沟通的效率。不过，博斯腾相关负责 人也坦承，尽管有不俗的成果，但目前还不足以将其应用到实际产品中，仍然需要进行公 司一贯严格的产品有效性验证。第一，需要验证这些功能是不是能被用户接受并喜爱，如 果无法达到用户满意的水平就会被取消；第二，该功能是不是可以达到真正提升客户认知 能力的目的。 除此之外，术康的探索也可圈可点。基于优秀的疗效，“术康”在国内部分地区已成功 进入院内收费目录，并成功在海外跑通“保险支付”之路，通过打造远程医疗服务平台助力 提升医护效率从而获得保险公司支付。据介绍，平台在美国上线后短短 1 个月内便新增服 务心血管疾病患者 800 余人，大幅提升了医护效率。又比如，银杉健康正在探索线上线下 相结合的“B 端赋能”模式，通过赋能线下康复机构的“toB 再 toC”，为机构提供培训与产品 应用，从而提升服务专业程度、大幅降低服务成本。这种模式也得到了合作机构的普遍认同。