汽车企业数字化转型机制思考有哪些？

建议从“决策敏捷化”、“跨部门协同”、“强项目管理”及“正人才激 励”四个方面着手建设企业的数字化转型管理体系和机制。

首先，如何突破传统日常经营的科层制模式，提供转型所需的敏捷决策体系，企业需具备体系化敏捷的 组织保障和决策机制。 企业需要明白“数字化转型是一把手工程”不止是一句口号。数字化转型的成功确实需要高层领导的积 极参与和全程控制。高层领导不仅要将数字化转型置于战略的突出位置，还需要在项目中发挥关键作 用，包括管控关键节点和里程碑目标的达成、关键问题的决策协调、难点的攻关和突破等。高层先行示 范，中层全力以赴，数字化转型才能顺利推进。这点在某国内知名企业转型案例中非常明显，自1997年 之后，其陆续启动了大规模的管理变更，几乎每一次都是由董事长牵头，通过高层直接发起、推动、组 织和管理变革全过程。

其次，大部分转型举措是跨部门动作，如何突破部门壁垒，企业需要完善的跨部门协同机制。 建立跨部门合作的抓手，包括PMO（转型项目管理办公室）机制、敏捷的沟通机制，业务部门和IT部门 的合作方式，业务部门间的横向配合等。通过打破部门壁垒和深化部门协同，加速信息资源共享，促进 各方优势互补，形成数字合力。

再次，数字化转型落地大多以项目群形成年度任务到部门，如何避免“强立项、草结项”、“雷声大、 雨点小”，企业需要精细化的强项目管理。 数字化转型始于需求，项目管理是对需求从生成到实现这一过程的管理。这些需求通过层层传递，不断 被翻译和解读，极易被反复曲解或误解，最终导致需求沟通和实施成本高，但交付结果不及预期的问 题。受客户和市场需求变化快的影响，数字化转型迭代周期不断缩短，逐步演变成更短的试错窗口期加 上更高的试错成本，最终给企业数字化转型带来更大的压力和阻力。因此，企业需要创新项目管理体 系，持续沉淀知识和项目资产，以知识生态体系赋能需求实现，打造数字化管控能力，系统化地推进数 字化转型，让转型变得敏捷、可行和可控。

最后，所有的变革都落在人上，如何为企业转型提供人才机制保障，需要短期长期结合的数字化创新人 才机制。 短期内，以数字化项目为抓手，制定转型项目荣誉体系，项目考核与常规绩效及晋升挂钩提供激励，在 池子里找到“鲶鱼”去突破。长期看，车企可以建立数字化创新人才体系，制定新型人才标准，对现有 人才池进行盘点，既为项目输送人才，同时提供人才发展方案，保障企业未来长期的转型发展之路。

为保证上述机制体系的落地，车企需要在企业内部做实数字化的“转型PMO管理”，以客观独立的视角 统筹推动项目群举措，兼顾业务发展与转型，包括：专职转型PMO团队：可通过内部遴选或外部专家引入的方式， 建立全职与兼职的组合团队，负责统筹汇报沟通、项目管理、风 险管控等工作；  PMO闭环管理流程及工具：从转型项目预算，到项目规划立 项、过程及进度追踪、项目结项退出全流程精细化管理；  匹配对应考核机制：管理项目目标，包括结果指标及过程指标拆 解，定义亮灯机制，项目定性考核与业务定量指标相结合，驱动 转型与业务挂钩。通过PMO团队推动转型项目2～3年的运转，从而沉淀数字化能力，稳住跨业务协作体系，巩固项目成 果，并实现支撑企业长期发展的数字化创新人才体系及落地机制。