调味品经销发展趋势有哪些？

以下是对调味品经销发展趋势的判断。

1、渠道运营产品多元化

调味品是指在饮食、烹饪和食品加工中广泛应用的，用以调和滋味和气味并具有 去腥、除膻、增香、增鲜等作用的食品加工辅料或添加剂，分为基础调味料和复合调 味品。基础调味料里除蚝油和料酒子品类有较快增长之外，其他基础调味料已进入成 熟状态，增速稳健。复合调味料即由两种及以上的基础调味料按照一定比例调制而成的满足各种需求 的调味料，依据艾瑞咨询数据，行业增速过去 10 年一直维持双位数增长。 健康饮食的概念日益升入人心，零添加产品已在 C 端商超渠道享有一定占比，我 们预期零添加产品将成为高鲜酱油升级的方向。

2、渠道运营复合化

调味品产业的分销模式主要以线下渠道为主，但在疫情影响下，线上经济影响力 的进一步扩大，线上渠道凭借着精准抵达目标客户与有效运用资源的特点，使得调味 品的渗透率有进一步提升的可能。 调味品渠道在历经商超成长、线上分流、新零售变革、以及社区团购等新兴渠道 出现后，未来的渠道发展将更加注重运营层面复合化，强调多个渠道协同共振。 2004 年，超市行业全面向外开放，商场和超市为消费者提供可以随意选购和观赏 的线下购物平台，与此同时，商超渠道成为厂商、产品代理商和产品经销商都追捧的 市场。在这个时期，无数零售商紧抓机遇，随着华润万家、大润发、物美等大型超市 的出现，随着苏宁和国美等大型零售商成为行业巨头，中国进入了商超渠道的快速发 展时代。

2009 年，电商浪潮开始席卷中国，智能手机大面积普及，手机上网用户数量不断 攀升。目前，淘系、京东、拼多多、抖音是主要的电商平台。调味品需求多点开花，市场渠道融合升级。餐饮端是占比最大的调味品消费场 景，调味品厂商主要通过经销商向餐饮渠道进行销售；商超渠道是品牌宣传和家庭消 费的主要渠道，随着疫情的爆发，人们对居家做饭的习惯和依赖程度升高，商超渠道 日趋重要；与此同时，电商和直播带货不断发展，电商渠道多样化、重要性不断提 升。各个渠道在需求端的带动下共同发展的同时，对于取到间的融合与协同，有了更 高的要求。

3、渠道链条扁平化

销售渠道扁平化是调味品经销的未来趋势，这一过程可能会较为漫长。调味品销 售渠道将不断缩短，销售层级不断精简，批发商作用不断弱化。从管理来看，随着企 业管理能力的逐步提升，伴随拥有足够的规模效应承担相应的管理成本，调味品企业 对于经销商的依赖会有所侧重，一些三批、四批商会逐渐加速淘汰，尤其是在部分需 求相对薄弱的区域，总代可能会直接代替各个层次经销商的角色；从经营利润来看， 随着渠道利润逐渐透明化，调味品厂商希望维持当前利润，会选择尽量缩短销售渠道 链条；从市场发展来看，越是成熟的市场，越容易形成扁平化的经销渠道，其背后的 根源在于调味品厂商对于掌握终端客户必要性的危机感。但也需要认识到，这一过程 是相当漫长的，原因在于调味品行业仍旧是一个集中度很低的行业，很多中小厂商仍 旧需要依赖经销大商进行快速发展，二者互惠互利的关系在短时间内难以发生本质改 变。

4、经销商服务专业化

专业化服务是从量到质的关键因素。调味品经销商的角色正逐步从传统的商品提 供方，转变为个性化需求方案解决商，盈利方式也从以往的低买高卖寻求价差，变成 追求高附加值溢价服务带来的粘性客群。通常针对 B 端客户，经销商主要关注价格、 产品品质等基本要素，未来发展趋势要求经销商提供更加专业化的服务，例如对餐饮 客户提供口味搭配、调味品定制等解决方案，对新零售客户提供仓储搭建、配货网络 设计、物流配送服务等等。这要求经销商摒弃单纯卖商品的理念，也要求经销商在业 务上更加的专业化。

5、经销商视野垂直化

拓宽垂直产业链通常是行业经营后期的一个选择。经销商相比厂家而言，具备更 强的链接价值，其上游链接调味品的生产商，下游链接调味品的消费端，对整个行业 的供需情况了如指掌。“后疫情时代”和电商时代的发展，对经销商提出了极大的挑 战，要想在这个新时代中生存下来，就要借助自己在渠道方面的优势，以及对产业 链、市场的理解，不断向上游产业链延伸。我们观察到在和调味品相关的领域里，向 上游延伸、探索自主品牌，提升在渠道的控制力和自身的竞争力，是部分经销商、大 型零售商、餐饮企业的宝贵经验。

经销商：随着市场的发展和渠道的变革、销售渠道的缩短，经销商的资金和库存 压力越来越大，也面临很大被厂家取缔的风险。部分经销商利用其对市场的了解 和对产业链的链接能力，转型品牌商，创立了自己的自有品牌。创立自有品牌可 以使得经销商从厂家业务员的角色转变为品牌运营商的角色，能够提升品牌影响 力。同时，通过打造自有品牌，经销商对二批商、终端商的把控能力大大加强， 可以凭借自己的产品建立核心资源。但创立自有品牌并不容易，要求经销商具备 强大的渠道掌控能力、拥有一定的资金基础、具备较强的思维转变能力，才能顺 利完成经销商向品牌商身份的过渡和转变。

大型零售商：在市场不断发展与变化的过程中，各大零售商也面临着巨大的竞争 压力，为了占有更大份额的市场，纷纷开始发展自有品牌，产品品类从米油到调 味品，从生鲜到小吃零食等纷繁不尽。零售商发展自有品牌有一个巨大的优势， 即价格优势。数据显示，世纪联华超市自有品牌的价格相比同类商品便宜 20%至 30%。背靠大型超市的口碑效应为商品提供强有力的品质保证，同时在价格上具 有巨大竞争力，能很大程度上促进其自有品牌的商品的销售，从而增加营收。另 外，大型超市能轻易获得各类商品的市场需求信息，因而在商品开发方面能够有 的放矢，能及时、准确地了解消费者对产品的需求和预期价格等。

餐饮企业：颐海国际前身为四川海底捞集团于 2005 年成立的成都分公司，自设 立以来担任海底捞集团火锅底料内部独家供应商的角色。自成立以来，颐海国际 多年来秉持初心，始终为海底捞提供火锅调味料定制生产服务，同时借海底捞之 势迅速拓展第三方业务。除了海底捞以外，还有小肥羊、德庄、小天鹅等企业， 凭借其遍及全国的门店影响力，推出特色调味品。

6、经销商运营公司化

传统的调味品经销商主要借助信息不对称及其掌握信息的优势，通过买卖价差挖 掘机会获利，是机会主义者。但随着“后疫情时代”的到来，随着市场渠道的转型升 级，经销商所处的环境瞬息万变。要想长久地在变化的环境中生存下来，就要抛弃 “机会主义”的经营思维，转向“公司化”的经营模式。 “公司化”的经营模式，是指经销商要抛弃挖掘价差、被动的传统思维，主动出 击，形成自己的商业模式和企业价值观，在“经销”之余，要思考如何建立专业化的产 品、渠道、业务流程，如何优化组织架构，如何主动与企业建立更加密切的联系。经 销商要从传统经销商走向品牌运营商，从传统的“卖货”功能走向更全面的客户关系建 立，从注重短期利益的传统模式走向注重长期利益的“公司化运营”。

7、经销商全渠道化

全渠道运营，是指在线上线上多种渠道与顾客互动，将各种不同的渠道整合成 “全渠道”的一体化无缝式体验。例如，社区团购是目前兴起的一种“线上+线下”的新零 售模式，居民通过团长在平台下单，之后在线下自提点自提货物，实现线上线下一体 化的购物体验。 全渠道运营的意义在于帮助调味品经销商实现三个方面的高效协同。首先，增强 经销商抗渠道变革风险能力。其次，有助于经销商扩展上游合作伙伴，提升经销商利 润水平，缩小利润区间波动。再者，全渠道容易实现从策划到营销再到售后的一体化 整合，可以为新品提供拓展策略，增加和上游品牌的合作粘性。

调味品经销商要做的全渠道运营，需要先实现全渠道的铺设，再实现渠道的融 合，全渠道数据共享是实现融合的途径。调味品经销商需要准确识别当下可用的所有 渠道，并积极进行渠道建设。除了传统的线下渠道之外，调味品经销商也要紧随电商 潮流，铺设线上销售渠道。对于当下兴起的新渠道，诸如直播带货、APP 商城等，调 味品经销商也要积极介入。之后，调味品经销商要实现全渠道的融合，即要实现线上 线下渠道的一体化整合，为客户提供无缝式购物体验，让渠道之间相互引流，渠道一 体化助力销售能力和客户体验。融合的方式是实现渠道之间的数据贯通，让各个渠道之间的交易数据和消费者信息可以实现共享，消费者可以在线上下单线下取货，也可 以线下实体购物交付后送货上门。全渠道之间的数据贯通可以帮助终端实现一体化、 闭环的消费体验。

时代的发展和疫情的出现对所有经销商都提出了警示，在如今不断升级、不断多 样化的消费场景下，客户体验至关重要，全渠道运营已成为大势所趋，只有实现渠道 融合，才能为客服提供一体化的闭环消费体验。调味品经销商也要把握时机紧跟潮 流，向全渠道运营转型。