公益组织CEO交接班应该怎么做？

建议从以下方面入手：

1. 组织层面

（1）公益组织在 CEO 交接班推进过程中需明确责任人或成立专项小组。 CEO 交接班过程有很多细节工作需要去推进，此时需要有明确的责任人或工作小组去逐项落实。机构的关键理 事、现任 CEO 可以作为责任人或工作小组里的关键人选，工作小组需要明确阶段目标任务，完成阶段任务后及时 与理事会及机构同事同步进展。

（2）提早开展 CEO 接班人的选择与考察工作。 CEO 接班人的遴选与考察是交接班的重中之重。理事会或机构管理团队需在日常工作中实时留心机构内外部的 潜力人才，最好是能形成机构内部有共识的领导力标准，针对内部人才的观察意见借助理事会或其他场景与机构关 键理事或管理者及时沟通达成共识，针对外部人才通过面试或考核后，进入机构内部后注重对其的支持与培养，协 助其内化机构使命与价值观。

（3）公益组织需要在日常运营过程中加强管理梯队培养 。管理梯队建设不仅影响到交接班候选人的数量，直接影响到接班人的选拔与确定。还关系到接班人上任后的保 留，当前多数公益组织的 CEO 候选人能力仍然有提升的空间，而且机构 CEO 对人才能力的全面性要求很高，这时 候机构管理梯队的厚度对接班人的支撑作用对其适应角色变化，完成转型进而释放自己的价值是非常重要的。

（4）公益机构需练好治理能力、制度建设、文化营造基本功。 公益组织理事会是机构治理的关键主体之一，如何激活理事会使其在守护机构宗旨与使命基础上更有效的发挥 决策价值非常重要。理事会与秘书处在明确双方权力边界的前提下，基于机构使命宗旨的共识性理解，推进机构制 度化建设。这对从规则层面上，实现组织的有效传承及使命延续非常重要。此外，能够渗入到员工日常工作过程之中， 机构成员高度认同的组织文化对于机构 CEO 交接班的也有着不可忽视的价值。

2. 交班人层面

（1）交班人需深度参与计划准备、人选考察、培养与支持。 机构现任 CEO 对机构的人才、业务及战略，对适合机构的 CEO 接班人的能力要求都是最清楚的。因此，他们 的积极参与对机构 CEO 交接班而言就是很重要的保障。

（2）交班人心理上做足准备，充分信任与授权接班人 。交班人的心理状态，不仅影响到接班人，还会对机构员工如何理解交接班产生重要影响。充分信任与合理授权， 如何做到既让候选人有施展空间，又可以在遇到问题时给予支持与托底是需要交班人认真思考与实践的课题。

（3）交班人有序逐步退出机构运营 。考虑到交接班对机构的影响以及接班人的安全感，交班人需要做好退出机构运营的安排，有步骤、有节点的退 出机构运营。在机构人员调整、对外沟通联络等等方面分担候选人压力，使其将精力锚定在最关键的事项上，顺利 渡过适应期。

（4）交班人需持续关怀接班人。 CEO 接班人上岗后，全新的角色需要一个适应的过程，期间可能还是会面临着种种的困难与挑战。交班人能够 在需要的时候，及时响应并支持候选人，对候选人的情绪、状态多加关注，将非常有助于机构接班人成长并持续带 领机构前行。

3. 接班人层面

（1）正视自身能力弱项，积极利用机构资源提升或利用管理梯队补齐。 接班人要充分认识到 CEO 工作的复杂性，坦诚的认识到自己的能力不足，寻求机构内外部的支持与协助。同时， 找到自己在机构中的优势项与各部门骨干充分协同，避免陷入独自面对挑战的困境。

（2）保持开放的学习心态，找到个人发展与机构发展的结合点 。接班人下定决心承担机构管理重任，往往有其想要实现的成长目标与预期，如何将自己的发展与机构的发展整 合到一起非常关键。这需要接班人保持开放的心态，与机构关键理事或交班人充分共识，主动制定个人发展计划。 这样能够让自己的成长有方向感、有反馈、有阶段性并且高度可视化。