公益组织CEO交接班应该注意什么？

想了解更多相关内容，可以下载报告《薪火相传·守护使命：中国民间公益组织CEO交接班研究报告》查看，以下内容都是根据该报告总结的，仅供参考。

1. 资源、空间、制度、文化等机构层面因素对交接班影响不容小觑

公益机构 CEO 交接班的利好因素方面，首先是给予接班人充分的资源支持；其次是给予接班人充分信任与施 展空间；再次是完备的交接班计划。 通过对比不利因素，我们发现机构文化、制度基础等机构基础层面的要素凸显出来。这些潜隐性要素虽然在利 好因素中被提及率略低，却可能起到托底作用，具备这些要素不一定成功，没有具备却很可能失败。而且如果基础 层面没有做好，其不利影响将超出对机构 CEO 交接班范围，制约机构健康运营。相反，如果这些基础筑牢，机构 CEO 交接班将会变得更有保障。

从不同角色来看，交班人认为的利好因素首先是给予接班人充分信任与施展空间；其次是给予接班人充分的资 源支持；再次是完备的交接班计划。但是在接班人看来，首要的利好因素是给予接班人充分的资源支持，其次是给 予接班人充分的信任与施展空间；再次是机构制度与文化健全。对于机构员工而言，完备的交接班计划是首要利好 因素；其次是广泛征询利益相关方意见；再次是接班人选拔以及接班人培养支持。 交班人与接班人认为的关键要素差异主要在机构制度与文化健全层面，机构制度基础对于接班人而言非常关键， 因为制度提供了一个依据或框架，明确各方的责权利，有助于其明确工作边界，在哪些方面可以获得什么样的支持。 机构文化也是接班人非常看重的要素，因为这关系到团队成员间如何互动与协同，也直接影响其带领团队的方式。

影响交接班因素不仅涉及对交班人与接班人层面，还有一些值得关注的机构层面影响因素在起作用。一方面是 机构发展本身就会自带吸引力，对于人才吸引或内部人才促活有益；另一方面通过被访者的回答也再次印证了机构 制度、治理水平、人才梯队、人才培养、机构文化等基础的打造非常关键。

2. 交班人充分信任与支持接班人是关键利好因素

交班人在公益组织 CEO 交接班过程中的所作所为，对交接的影响非常大。针对交班人需要注意的事项，梁晓 燕老师根据自身经历梳理出了四项原则，相信会对公益同仁大有助益。“第一，交接班之前，给候选人留有项目空间。 不要在自己手里开新的项目，已经开的项目适时结束，以免让接班人牵涉太多精力在延续的项目上，无法尽快开辟 新的局面。第二，主动为接班人链接资源，包括但不限于人脉、资金、专业服务、社会性支持等。第三，沟通与关怀。 主动关心接班人的情绪、状态与困惑，而不是关心工作事务。第四，不求不应，有求速应。清晰自己的角色，只给建议， 不做决定。”

从数据上看，参与交接计划制定、寻找 / 考察接班人选、持续关怀接班人是利好交接班的三大关键行为。 对比实际与期待的差距来看，交班人需要更加重视工作的交接、主动帮助接班人链接外部资源增加其影响力。 接班人期望交班人在保持对接班人关怀的前提下，更多参与交接班计划制定，协助接班人增加影响力；在机构员工 看来，交班人需要在各项积极行为上都有所提升，尤其是进一步加强对接班人的沟通与关怀。 交接班计划包含具体交接的时间、事项安排，接班人正处于角色转换的特殊时期，内心需要为未知挑战做好准备， 交接计划中时间线、培养与支持安排等可以给予接班人一定的确定感；此外，接班人对于交接班链接外部资源的看重， 一方面与筹款等具体的工作交接有关，另一方面也有助于其编织业内资源网络，以支撑其有效应对管理机构过程中 遭遇的种种挑战。

从机构员工视角看，交班人应该更多关注“接班人的沟通与关怀”。这对于接班人保留意义重大。公益行业的 接班人往往来自于业务人才，他们更擅长做项目，管业务，对于机构管理需要处理的很多事项比如工作审批、战略 决策、人才选用育留需要一个适应过程，这期间有很多压力与挑战，需要陪伴与疏导，是需要特别关注的地方。

3. 交班人的心理状态对机构交接班有着重要影响

交班人尤其是机构创始人或在机构工作很多年的 CEO，在与机构运营与机构员工作别时，难免会经历难以割舍 情感的阶段。从调研数据来看，46.3% 的机构的交接人能够做到逐步退出，但仍然有 8.3% 的机构交班人还处在没 有准备充分的阶段。 对比现实与期待，我们可以看到，被访者期待“给予接班人信任并逐步有序退出”的比例最高，达到 78.2%。 期待“充分信任接班人，完全退出机构运营”比例较低，这是公益组织非常独特之处。调研过程中，我们也发现， 最终成功完成交接班的机构，其交班人并不是完全脱离机构的事务，更多以理事会成员或志愿者的身份一直支持着 机构的发展，这对于交接班顺利过渡起到了很大的作用。

我们调研、梳理了一些方法，希望能有助于公益机构 CEO 从心理上与机构作别。首先是客观评估自身发展与 机构发展的契合度，可以采用自评的方式也可以采用信赖的理事或伙伴反馈的方式。其次是定期自我回顾与自我反 思。在发现无法给机构带来发展的时候，及时做好规划与准备。再次是在遇到困惑时勇于向有经验的公益机构同仁 求助、学习他们的经验。总之，积极的自我反思与评估，勇于讲出自身困惑获取支持是做好心理准备的关键。

案例研究中机构负责人的做法非常有参考价值，他从认知、能力、心理和行为四个层面让自己慢慢脱离了对机 构与同事的情感依恋，并且还保持着与机构的良性互动。

公益机构的 CEO 交接班之后的去向，往往是继续担任理事会成员或者理事长，占比达到 47.6% 和 32.7%；其次是以兼职或志愿者身份继续为机构做贡献，比例也达到 41%。 被访者期望中的机构负责人去向，首选也是继续在机构出任理事会成员，比例高达 58.9%，其次是兼职或志愿 者比例为 53.6%。 公益机构负责人继续以理事身份参与机构战略、制度建设等工作，既有助于留存机构的资源，也有助于机构使 命与价值观的延续。

4. 接班人在工作上熟悉机构资源与业务，把握好创新节奏，内心建立个人与机构发展的链 接是影响交接的关键

对公益机构 CEO 接班人而言，他们在交接班过程中的行为也起到举足轻重的作用。首要被看重的行为是快速 了解机构层面的各类资源，其次是对机构不同模块业务的熟悉度，再次是业务创新节奏的把握。并非所有创新都是 合乎时宜的，交接班对公益机构组织架构带来的影响就已经很大了，在业务或管理上的创新要审慎，把握适当的创 新节奏。

除上述积极行为之外，接班人深度认同机构使命，并且能够将个人发展规划与机构的发展目标整合起来，才更 有可能在遇到挑战时保持坚定，顺利融入机构 CEO 角色，带领组织持续发展进化。

5. 缺少有意愿与胜任力的接班人是 CEO 交接班的首要挑战

对于任何组织而言，CEO 交接班都不是容易的事情。我们在研究过程中，也没有发现哪一家机构的交接班过程没有遇到任何困难。从调研结果来看，常见的挑战首先是缺少合适的候选人，其次是没有给接班人足够的培养；再 次是缺少交接班的专业的知识和方法。 针对缺少合适的候选人这个问题，我们抛开行业人才供给现状这一结构性因素，需要从交班人、机构自身发展、 管理梯队现状、理事会层面逐一检视。首先是评估机构当前是否需要交接班，交班人是否认同针对这一问题的研判； 其次是机构当前的阶段是否适合交接班，机构发展态势如何，人才吸引力如何；再次是当前机构管理团队的能力是 否是清晰的，对于机构 CEO 接班人的能力要求有没有明确下来，哪些能力不可或缺，哪些能力可以通过管理梯队 补位实现；最后是理事会是否在机构战略制定、制度建设与关键岗位人才遴选与任命上承担起职责。

悦享新知 CEO 高瑞从潜在继任者的认知出发，为我们提供了针对缺少合适的接班人的启发。她在支持中高层 管理者时发现，“觉得自己不够胜任”是比较普遍存在的情绪和认知，即便“很愿意担当”。探究背后的原因发现， “不够胜任”的判断，更多来自于“和现任管理者的对标”，而不是“对标机构领导人这个职位的核心角色和目标”。 基于此，机构制定清晰的候选人胜任力标准也是打消潜在候选人顾虑的方式之一。 针对缺少专业知识与方法是相对容易解决的问题。“起来行动，全是解法，坐着思考，全是问题。”也许改变 对交接班问题的认知是第一步，真正重视这一议题，主动去寻求交接班经验，充分利用好专业服务方的资源，知识 与方法的问题将不再是障碍。