公益组织CEO交接班有哪些关键环节？

公益组织 CEO 交接班是一项系统工程，需要悉心准备，做好计划并逐步推进。

我们将交接班过程分为交接班 准备、候选人选拔、接班人培养、交接班影响考察四个主环节。交接班准备分为启动条件、准备工作；候选人选拔 分为候选人选拔方法、选拔标准、候选人准度；接班人培养分为培养计划、培养实施、培养效果评估，共 8 个子环节。 本次调研涉及到的公益机构中，37.3% 有过交接班的经验。66.5% 的被访者认为所在机构做了交接班准备工作；认 为机构具备候选人选拔方法的比例也达到 59.1%，但近八成机构没有候选人选拔标准，准备度也有限，52.9% 的被 访者认为机构候选人还有待培养；接班人培养上，有培养计划的占比相对较低，为 38.4%，公益组织对接班人进行 培养的比例为 57.5%，但针对培养效果进行评估形成有效闭环的比例尚待提升。

启动交接班工作指的是将机构 CEO 交接班工作纳入工作日程，而启动交接班工作的条件指的是具备什么样的 条件机构将正式启动交接班程序。针对 43.1%8 的有启动条件的机构而言，六成以上的被访者认为机构启动交接班的 条件为理事会决议通过或者具备交接班计划。 通过对比实际的启动条件与被访者认为应该的条件，“需要有完备的领导人交接班计划”这一选项差值最大。 这一定程度上表明，公益机构需要更加重视机构交接班计划的制定。

理事会主导决策类机构更看重获得理事会决议通过这一条件，与此同时，他们认为领导人同意和合适的候选人 是启动交接班条件之一的比例低于其他两类治理模式的机构。这一定程度上表明此类机构不以个体情况为主要依据， 更加看重交接班规范性。

交接班准备工作是保障公益机构顺利完成交接班的基础。如前所述，66.5% 的机构做了交接班准备工作，针对 此类机构而言，明确不同角色的责权利，帮助候选人与机构利益相关方建立信任以及与员工充分沟通交接班安排是 公益机构共识性较高的准备工作。 对比实际与预期，被访者认为机构应该创建专项小组的比例相比实际成立专项小组的比例高 31.8%，可谓呼声 最高。其次是与员工充分沟通交接班安排，预期比实际高 14.6%。再次是帮助候选人与机构利益相关方沟通，预期 比实际高 13.0%。 案例研究过程中，有两家机构明确表明换届专项工作小组对推进交接班非常重要。

公益组织 CEO 交接班是组织架构调整的大事，不仅仅涉及交班人与接班人两个人，对机构每一位员工都有着 很大影响，及时与机构员工沟通交接班安排，让其及时调整心态，做好准备对机构顺利交接非常重要。

从不同治理模式来看，理事会主导决策和联合创始团队主导决策的机构在交接班准备过程中，非常重视优化组 织架构、角色及责权利，占比达到 60% 以上。此类机构还非常看重优化机构章程与制度。 创始人主导决策的机构在交接班准备过程中首要关注的是帮助候选人与机构重要相关方沟通尽快建立信任。其 次是保障筹款与资金的可持续性。第三是营造合适的组织文化。

明确理事会与机构 CEO 的责权利及其边界，对于机构顺利交接班非常重要，这一定程度上体现出了机构对 CEO 接班人的信任，充分授权并且给予施展空间。建立或优化机构制度不仅可以对机构理事长、CEO、关键理事的 任期及资格要求做出限定，还可以明确机构关键事项的工作机制，让机构运营有制度依托，随着制度的逐渐优化， 机构运营更加顺畅。

公益组织 CEO 接班人来源，偏重于内部选拔与培养 11，占比高达 78.3%。公益机构非常看重候选人价值观与机 构的吻合度（详见下文分析），而且外部引入的人才还需要面对文化融入、熟悉机构业务等难题，因此，公益组织 CEO 接班人更倾向于内部选拔与培养的方式。 但因为公益行业 CEO 人才或有管理潜质的人才相对缺乏，外部人才引入并内化，也是值得考虑的候选人选拔 与培养方式。外部人才引入，一方面可以起到带来新鲜经验与视角的作用，另一方面也可以起到激发内部机构员工 活力的作用。但这一定程度上考验着公益组织的开放度与前瞻性，需要提早布局，并做好人才内化融入的引导与支 持工作。资深教育公益人士梁晓燕老师认为“鉴于公益组织特点与人力资源现状，候选人选择需要关注介乎机构外 部与内部之间的人才，如在机构发展过程中介入较多的资深志愿者、理事、资助方人士、专业性的兼职人士、发展 顾问等，这样的方式更容易成功。”1

外部人才引入对公益组织治理与制度建设水平是一项考验。相对而言，治理与制度基础较好的组织，通过外部 人才引入的方式实现交接的成功可能性更高。

当前公益组织 CEO 接班人选拔的方法主要以主观观察为主，其次为参考工作绩效。采用上述两种方法的机构 占比均在 70% 以上。被访者认为应该采用外部优秀人才面试与内部公开竞聘的比例均达到 33.9%，比实际采用这 种方式的比例高出 15.8% 和 7.4%。

当前公益组织在 CEO 接班人选拔上，主要还是以模糊判断为主，有成文的领导力标准的比例相对较低，据此 开展接班人选拔的比例仅为 13.5%。 值得注意的是，我们对于选拔标准的强调，其意义在于认真考虑接班人这个职位将会面临怎样的挑战，迎接挑 战需要具备哪些主要能力特征，并在此基础上评估候选人接班时的胜任度。同时，还需要盘点当前管理梯队的能力 现状，这有助于理清哪些能力是必须具备的，而哪些能力是候选人可以与现有管理梯队互相补位，通过搭班子，有 充分空间与时间成长的。

理事会主导决策机构与联合创始团队主导决策的团队有成文的领导力标准并以此为依据选拔候选人的比例相对 较高，比例分别为 19.3% 和 18.6%。

公益组织在对 CEO 接班人能力素质上的看法上有一定的共同性。排在前五位的能力分别是：团队管理能力、 战略规划能力、资源拓展能力、价值观匹配度与决策判断能力。

从公益组织候选人储备情况来看，有 1 位候选人的比例最高，为 41.4%；16.0% 的被访者认为机构目前还没有 CEO 接班候选人。 从候选人准备度来看，52.9% 的被访者认为机构 CEO 候选人需要历练培养。

当前公益组织在候选人培养上制定培养计划的比例相对较低，仅为 38.4%13。制定了培养计划的机构也主要以 主观判断候选人能力状况为基础，比例达到 56.5%。向理事会或上下级征求意见制定候选人培养计划也是常用的方 法，比例达到 49.1%。 46.2% 的被访者期望用胜任力问卷调查或访谈的方式来制定培养计划，较实际使用此方法的比例高 19.3%。

从期望和实际培养方式的差值上看，个人职业发展计划（IDP）和跨职能轮岗是两个期望增加的选项，差值比 例分别是 16.6% 和 12.0%，此外，期待高管教练培养候选人的比例也比实际使用此方法的比例高 8.0%。 从培养方法绝对值的比例上看，排前三的是领导人或理事成员带教（导师制）、岗位实践（代理某高管职位）、 外出参与培训，而外出参加培训期望的比例低于实际 13.0%。

公益组织为候选人提供人才培养的不同方式与资源，这是非常值得称赞的做法，无论对组织还是对个人的发展 都是有利的。不同的人才培养方式无优劣与高下之别，区别只在于特点。导师带教、岗位实践特点在于一直处在工 作场景之中，问题的发现、反馈、解决与复盘都处在工作流之中，此类方法对候选人的主动性、执行力以及带教导 师的投入度有一定要求；外出参加培训与行动学习类的方法，更多是跳出工作场景，处于一个全新的场域，从一个 更系统的知识出发拓展认知或者从一些方法工具的视角重新理解在企业中面临的问题，从而可能带来更有启发性的 解决方案。个人职业发展计划是基于小组讨论或导师反馈共识形成有助于个体发展与改善的方向，激发行动改变的 动力。 此外，采用何种培养方式，需要考虑到 CEO 候选人面临的机构工作状况及个人学习偏好来合理安排。

交班人和接班人对“交接班中期望的培养方法”存在差异和共性。差异体现在：交班人把给予各种参与培训的 资源与机会放在前面，这在帮助候选人打开资源链接范围方面成效显著，也可以提升候选人视野。但从接班人的视 角看，他们更偏向个人职业发展计划，行动学习。此类学习方式与个人紧密相关、实践性强、还能较好的发挥主动 性更受接班人青睐。 期望差异并不意味着无差异的选项不需要，而是它们从认知角度的“供需”相对均衡。实际接班人培养过程中 需要给予有较高期望的培养方式更多关注，同时持续提升各类培养方式的质量。