国内电信运营商研发效能度量体系建设面临什么挑战？

目前国内电信运营商在建设研发效能度量体 系与度量平台过程中主要面临的挑战包括以下四个方面。

1.超大规模团队协同低效

“自研 + 第三方”的复杂研发作业模式。基于历史原因和行业现状，电信运营商往往与 第三方组建超大规模协同研发团队，且异地办公较为普遍。此外，电信行业业务场景复杂， 跨系统需求多，一个业务场景的需求研发、版本发布经常涉及多系统和多中心，致使人员协 作效率低下，时间浪费现象频发。以某运营商低代码平台建设为例，团队需求、研发、测试 人员分布位于北京、西安、南京和哈尔滨等多地，涉及多个自研和第三方团队，人员管理困 难多、异地协作难度大，研发质量难管控。

第三方人员管理难度高。第三方供给人员水平参差不齐，与企业现有的研发规范融合难 度大，存在管理半径大、人员流动快、生产效率低等问题，导致项目成本升高、需求满足度 低、质量不达标、延期交付等现象频发。在中国联通与某第三方的合作项目中，第三方人员 的半年流失率高达 30%，管理团队责任意识不强造成延期 3 个月交付，管理成本大幅增长。

2.系统平台建设摸索前进

研发数据获取的准确性和关联性存在难点。首先，受制于当前研发工具链的建设基础， DevOps 相关工具的应用不全面，部分领域工具尚不健全。其次，数字化研发工具种类繁多，在方便研发人员日常工作的同时，也为度量工作带来了较多困难，工具链上各阶段工具与系 统规范定义各不相同，难以打通端到端的效能度量数据。在某运营商的数字化研发度量平台 建设中，研发过程数据来源于自研平台，代码基础数据来源于 GitLab，代码质量数据需要 采集和汇总 SonarQube 等工具，各个平台的数据定义和规范不同、对源数据的关联和处理 给数据准确性带来很多问题和挑战。

度量指标颗粒度难以统一。企业中业务发展有先有后，各团队研发管理水平参差不齐， 对度量指标、度量数据颗粒度的诉求各异。以某运营商向省分公司推广度量指标的过程为例， 原有的度量指标完全无法满足各省的差异化诉求，通用的指标模板无法为一线生产角色提供 有效指导，度量数据难以切实提升一线工作效率，各团队间管理要求和过程规范不一、管理 和操作层级的视角存在差异，引发了度量指标颗粒度难以统一等问题。

度量平台系统建设初期数据管理理念欠缺。由于效能度量平台缺乏数据管理的全面梳理， 在数据层面未提供统一的定义和标准化数据流通规范，导致基础数据不一致。例如，国内某 电信运营商自上而下开展度量平台建设，因为提前梳理基础数据的定义和规范化管理，在组 织内建成指标体系和度量平台后，发现仅能满足如项目经理、度量工程师等少部分角色的使 用需求，无法形成全局性、全方位的度量产品化能力。

研发工具和度量工具独立建设，数据交互壁垒亟待破除。电信运营商行业生产优先的特 点使其在大部分研发场景下的研发工具建设比较迅速，而度量工具的建设则较为缓慢。且两 方为独立的项目团队，研发工具与度量工具各自独立建设，这使得研发工具和效能度量工具 在数据交互上存在较大阻碍。某运营商在推广度量平台时，需对部门级、公司级、集团级的 度量平台进行统一建设和拉通，业务工具与度量工具数据采集适配难度大，度量目标数据的 采集难以实现。

3.度量评价体系亟待破局

组织内度量评价算法模型难以统筹。组织中各研发项目的团队组成、业务流程、业务架 构、工程类型及研发规范等均不统一，需针对各类型研发场景进行分析，满足共性和个性化 度量需求。以某运营商在建设研发效能度量体系为例，由于公众线、数据线、客服线、架构 线、政企线等事业部业务内容、流程不一致，导致无法用统一的标准、模型进行相应度量。

度量统计维度与各层级对象适配存在困难。如“交付时间”在电信运营商中，对于不同 角色或层级的用户，统计单元完全不同。在用户视角，交付时间是提出需求到需求可用的时 间，对应“原始需求”；在单个项目组视角，交付时间是接到需求到需求交付的时间，对应 “系统需求”；在迭代开发团队视角，交付时间是迭代周期，对应“用户故事”。因此，当度量 对象不同时，使用的数据颗粒度也不同。

全面效能优化与局部改进存在矛盾。对全部度量指标的直接罗列展示，容易让度量失去 “焦点”，难以识别出真正问题所在，无法有效改进；片面的追求局部指标的数据，容易造成 团队短期突击，甚至形成度量等同于考核的误区，不能持续健康发展。结合某运营商度量体 系建设现状来看，度量体系建设完成前期，部分项目聚焦对度量指标的计算逻辑进行相应调 整，而非聚焦度量反映问题进行效能改善，导致部分项目将度量等价于考核，偏离了度量初 衷。

4.度量管理范式有待健全

组织级度量管理范式的确立与贯彻缺乏统筹。确立全面而统一的组织级度量目标对企业 来说尤为重要。但目前，在电信运营商体系内，缺乏对整体组织级研发效能度量目标的建立 以及与各项目团队目标的对齐。以某电信运营商为例，企业的战略目标是成为数字技术融合 创新排头兵，但在企业战略目标与组织具体细化的度量目标之间，尚未有具体的流程或机制， 帮助其梳理研发效能度量目标、度量评价方法及与企业战略目标的一致性。这使得研发效能 度量向上为高层管理决策服务，向下服务一线项目团队的核心任务目标难以推进。

各项目团队度量目标的制定缺乏协同，渐行渐远。每个项目在具体开展效能提升与改进 工作时，均需要确立度量目标以指引工程效能的提升。但当前，在国内电信运营商开展对各 项目的度量工作时，各项目团队各行其是，建立自有的项目级、部门级度量指标，缺乏沟通 协作机制，导致在建设研发效能度量体系时，难以建设统一的、规范的、各项目团队均能够 接受的指标集。例如，某些团队仅从交付速率、交付效率维度建立指标体系，尚未从交付质 量指标维度进行考虑，但受限于组织管理模式、度量工作开展形态等因素，打造统筹兼顾各 项目的度量目标与指标体系仍道阻且长。