乐高集团的竞争优势体现在哪？

深耕积木体系，创新驱动成长，卓越粉丝运营。

1.专注强项，深耕乐高积木体系

#标准化产品设计，形成规模优势+创意玩法

通过标准化的零件设计带来强大的规模优势。乐高在 20 世纪 50 年代创造性推出“乐高积 木体系”并持续深耕至今，简单来说，乐高积木零件可以分为“通用零件”和“特殊零件”： 通用零件采用标准化设计（例如标准的 2×4 积木），每一块积木都具有特定的形状和尺寸， 并适用于不同系列的乐高产品；而特殊零件则主要适配于特定的玩具主题，例如对建筑场 景和人物形象进行还原。设计师在开发产品时需遵循“FMC”（完全生产成本值）框架，在 该框架限制下，通用积木在不同系列玩具中的复用比例可达 70%。从生产环节看，标准化 零件便于大规模、高效率的生产，降低单位生产成本，均摊模具费用等，最大化实现规模 优势，且积木的拼搭玩法省去了传统玩具的组装环节，从而节约成本，我们认为这也是乐 高能够保持行业领先的高毛利率水平的原因之一。

相互兼容的零件增强可玩性，升级玩乐体验。在具备规模优势的同时，标准化的零件设计 也确保了不同形状和尺寸的积木可以相互兼容，消费者能够利用这些标准化零件进行自由 组合和二次创作，突破了预设的模型限制。据《乐高传-在危机中涅槃》（2023 年）所述， 理论上两凸粒积木的组合有 24 种形态，三凸粒积木的组合有 1060 种形态，近乎无限的组 合方法，因其自由度高的创作而激发不同想法，孩子可以根据自己的奇思妙想搭建出各种 建筑、载具及人物造型，成年人也能在创作中释放压力、享受乐趣。这种独特的拼搭体验， 增强了玩具和人的互动性，让乐高积木超越了传统玩具的范畴，成为激发创造力的工具， 渗透到家庭陪伴乃至学校教育场景中，这也是乐高积木能够保持长久生命力的关键所在。

公司在积木赛道内建立竞争优势，并选择专注强项。前文复盘可知，在 20 世纪 90 年代末 期到 21 世纪早期，为应对外部需求端和竞争层面的冲击，乐高时任管理层曾阶段性选择“去 积木化”，并进行了激进的多元化策略，反而加重了经营负担。于是，乐高选择重新回归积 木赛道这一高效的业务模式。事实上，设计和制造塑料积木这一业务看似简单，但乐高却 能够占据极高的市占率&坐拥较高的利润率，正是因为乐高已经建立了一套能够发挥积木优 势的经营管理体系，多年来为之深耕，已很难被新玩家超越或颠覆。

#建立专利护城河，增厚竞争优势

专利保护在乐高发展过程中扮演了重要角色。乐高积木系统的成功很容易吸引其他玩具制 造商模仿，对此乐高早在 20 世纪 50 年代即对核心的积木结构在全球进行了前瞻性的专利 布局。在相当长的一段时间内，这类连接牢固的“凸起管结构”积木块成为乐高专属，尽 管上述专利在 20 世纪末期陆续到期，但为乐高赢得了充足的先发优势并得以成长为全球知 名的积木品牌，占据用户心智。此后，乐高仍然坚持研发投入，专利对乐高竞争力的保护 持续存在，据 GreyB 数据，截至 2024 年，乐高在全球拥有 3705 项专利，专利涵盖外观设 计、生产工艺、机械结构等各方面，其中 68%处于活跃状态。 事实上，对乐高积木的模仿现象持续存在，但乐高凭借广泛且深入的专利布局，一方面， 从知识产权维度严格限制了模仿者的发展空间，使其难以在不触及专利红线的前提下实现 大规模扩张；另一方面，导致其产品在创新性、可玩性等用户体验上均难以与乐高相媲美。 上述限制使得模仿者即便进入市场，也只能维持小众运营，无法构成实质威胁。

2.持续创新，好产品与新玩法不断

#好产品：卓越品质打造产品硬实力

奉行“只有最好才是足够好”的产品准则。奥莱·柯克在创业初期提出“只有最好才是足 够好”（Only the best is good enough）的产品准则，早在木质玩具阶段，乐高即拒绝采用 廉价原材料，而是完全采用无节木材作为生产原料，并经过严格的质量控制检查工序后推 出市场，这种对产品质量的极致把控，自此深深融入乐高的企业基因，成为其发展的基石。 进入塑料积木时代，对产品质量的高标准也是乐高能够战胜竞争对手的秘诀之一：乐高积 木采用的模具精度高达 0.004mm，因而带来极低的次品率（每 100 万个零件中仅 18 个零 件不符合质量标准），同时高精度的零件确保乐高积木之间的拼接契合度极佳，面对复杂的 结构仍能紧密贴合，且不同零件拼插手感一致，为消费者带来流畅顺滑的拼搭体验。而模 仿者往往在精细度、色彩光泽、品质稳定性以及接合力上弱于乐高，难以获得与乐高相媲 美的乐趣与成就感。

自有产能做支撑，带来成本优势和最佳品控。乐高历史上也曾尝试产能外包，2006-2008 年间乐高将部分生产外包给伟创力代工，但最终因品控等诸多问题而放弃。2008 年后乐高 全面回归自有工厂生产模式，截至 2024 年乐高在全球拥有 5 大工厂（丹麦、中国、捷克、 匈牙利、墨西哥），另有美国（预计 2027 年投产）及越南（预计 2025 年投产）工厂在建， 一方面通过全球化布局降低运输成本、实现快速供货，另一方面自有工厂可严格遵守高标 准的生产流程，确保产品质量，还便于公司始终探索最为先进的生产工艺。此外，乐高通 过全球化产能布局，也能有效应对目标市场贸易政策的变动，例如截至 2024 年公司北美区 域的收入占比为 48.2%，为公司第一大市场，在贸易政策变化下，公司可充分发挥墨西哥 等海外基地优势保证供给，且美国工厂预计在 2027 年投产，有效应对关税等政策变化。

#新玩法：持续推新激发品牌生命力

回溯乐高百年来发展轨迹，本质堪称一部产品创新史。乐高工厂原型是木工作坊，20 世纪 30 年代转型木质玩具并逐渐凭借优异的产品质量闯出声名；40 年代乐高顺应时代潮流，前 瞻性地推出塑料玩具，率先开启了丹麦玩具行业材质革新的征程；进入 50 年代，乐高推出 乐高玩乐系统，与现代乐高塑料积木形态接近，奠定了后续发展基础；70 年代乐高在积木 体系内开创性地推出各类主题系列玩具，例如动物乐园系列、城堡系列、太空系列等，通 过各种游戏主题提供给消费者多样的世界观，赋予了积木更多趣味性玩法，并开始将目标 客群从男孩客群延展向女孩客群；80 年代，乐高再次大胆创新，涉足涉及冲突对抗的战争 题材玩具领域并大获成功；90 年代起，乐高更是以前瞻性的战略眼光，以星球大战为起点， 积极开启与全球知名 IP 的商业合作，借助 IP 的强大影响力，进一步提升品牌知名度与产 品附加值。我们认为，乐高在玩具世界尤其是积木领域深耕并持续推动创新，是乐高品牌 延续近百年历史且生命力经久不衰的重要驱动力。

高效上新的产品策略，支撑建立庞大且快速迭代的产品矩阵。玩具市场上充满了昙花一现 的爆品，如何降低对爆品的依赖是乐高持续思考的问题，经历过太多爆品带来的波动后， 乐高更追求稳定的输出：通过持续推新、确立了持续制造热销的产品开发机制。据公司官 网及年报统计，乐高在售的玩具主题达到 44 个，其中最受欢迎的 5 大主题分别是 LEGO Icons、LEGO 星球大战、LEGO 机械系列、LEGO 城市系列、LEGO 哈利波特系列；据 Brickset 数据库记录，截至 2023 年乐高共推出过超 20000 款套装玩具，近 4 年来新发售套数均超 过 900 套/年；另据公司年报数据，以 2018-2024 年为例，新产品占到当年度在售产品组合 的比例均在 46%以上。高效上新的产品策略支撑乐高建立庞大的产品矩阵，广泛覆盖全人 群，据乐高公告数据，乐高女性用户占比达 30%左右（2014 年），18 岁以上成人用户占比 已接近 20%（2023 年）。

在积木中融合 IP 元素，自有 IP 孵化+授权 IP 合作并行，逐步扩大商业版图。1998 年乐高 引入《星球大战》IP，开启外部 IP 合作的先河，借助电影带来的轰动效应一炮打响，乐高 星球大战系列连续多年位列公司畅销排行榜前五名；授权 IP 方面，目前乐高已经与多家优 质 IP 建立起合作关系，包括星球大战、迪士尼、哈利波特、漫威、DC、蜘蛛侠等热门 IP； 此外，公司积极孵化自有 IP，例如生化战士、幻影忍者、悟空小侠等，乐高还通过推出大 电影提升 IP 知名度与品牌影响力，例如 2014 年，乐高与华纳合作推出首部电影作品—— 《乐高大电影》，影片一上映便引起重大反响，全球票房 4.68 亿美元，并连续两周登顶北 美票房冠军。《乐高大电影》的成功推动了 2014 年上半年乐高玩具的销量，后续乐高又推 出了《乐高蝙蝠侠大电影》、《乐高幻影忍者大电影》、《生化战士：光之面罩》及相关三部 曲，延续此前成功经验。

3.粉丝经济，重视消费者生态运营

#重视粉丝经济，与粉丝价值共创

重视粉丝经济，与之建立良性互动，鼓励用户生成内容。2005 年起乐高提出回归主业，对 粉丝生态圈的运营开始提上日程，此后乐高通过多个平台和计划深度参与粉丝社区。例如 乐高开始针对不同用户群体搭建差异性的粉丝交流平台，并推出“乐高大使”计划，从全 球 30 多个成人玩家 AFOL 的用户群中挑选出 20 名大使，负责向全世界的乐高成人粉丝群 体传达信息，并将社群的问题和要求直接反馈给乐高。此外乐高支持用户生成内容和粉丝 对社交媒体参与，据 Crowdtap 研究数据，76%的消费者比品牌广告更信任普通人分享的内 容，乐高鼓励粉丝使用特定的主题标签在社交媒体上分享作品，从而创建源源不断的用户 生成内容，无形中提高了营销效率。

发挥粉丝创意，通过乐高创意平台与粉丝实现价值共创。在与粉丝进行价值共创的实践中， 乐高创意平台（LEGO Ideas）堪称行业典范：该平台允许粉丝提交自己的设计，并通过社 区投票决定是否将其转化为官方产品，如果某个设计获得 10,000 票，就有可能作为官方乐 高套装生产，待商业化后，创新者可以获得净销售额的 1%作为奖励。据乐高官网，截至 2024 年该平台拥有 280 多万用户，社区成员共同分享并讨论了超过 13.5 万个关于乐高套 件的创意，2008 到 2019 年间共有 148 个创意获得超 1 万张选票，催生出 23 套官方乐高 套装。这一创新模式，不仅极大地激发了粉丝的创造力，更让顾客对乐高品牌萌生强烈的 主人翁意识。乐高的社区数据表明，通过 LEGO Ideas 开发的产品是公司最畅销的产品系 列，与同类传统套装相比销售额能够提高 30%-50%，彰显了以客户为导向的创新所蕴含的 巨大能量。

BrickLink 平台形成有效补充。2000 年乐高发烧友丹·杰泽克创办了 BrickLink 交易网站， 为全球乐高爱好者打造了一个交易乐高积木块的专属平台，据乐高数据，截至 2019 年 BrickLink 的会员数量超过 100 万人，平台线上商店数量超过 1 万家，遍布全球超过 70 个 国家。2019 年乐高收购了 BrickLink，作为乐高创意平台的补充，以便拓展与资深乐高粉丝 的联系。2021 年起乐高顺势推出“BrickLink 设计师计划”，在该计划之下，粉丝可以通过 众筹的方式，助力自己心仪的设计走向市场：如果一项设计在 BrickLink 上获得了至少 3000 份预订单，乐高集团就会为这些顾客组装独家套件，包括积木块和拼装手册，创作者也将 获得全部净销售收入的 5%作为奖励。 诚然，乐高集团的大部分产品仍由内部设计师设计，但借助乐高创意社区和 BrickLink 平台， 公司构建起一个活跃的消费者生态系统，通过深度粉丝参与模式，乐高不仅大大增强了粉 丝粘性和品牌口碑，更为品牌的长久发展注入源源不断的活力。

#扎实推进渠道建设，做世界的乐高

终端渠道亦是与消费者沟通的主要窗口，乐高逐步建立完善的营销体系。1）线下方面，早 期乐高主要通过经销的模式与零售商合作实现品牌“出海”，快速布局海外，后随着公司实 力增强，并逐渐在玩具行业站稳脚跟，乐高开始收购部分零售商，并开展直营的品牌旗舰 店以加强公司对店铺的管控。至今，乐高已经形成了“经销为主，直营为辅”的销售渠道 体系，线下销售渠道包括直营店、授权店、玩具集合店等，据公司年报，截至 24 年底全球 门店数达 1069 家，其中直营品牌旗舰店 201 家，授权零售店 768 家，旅游零售店 60 家， 乐高公园或探索中心 40 家。 2）线上方面，乐高通过 Facebook、Instagram、微博、小红书等官方社交媒体账号开展营 销活动，拉近与消费者的距离，增强与消费者的互动；乐高入驻亚马逊、淘宝、京东等多 家全球知名电商平台，通过自营线上官方旗舰店为世界各地的乐高迷提供了消费的便利。 据乐高官网数据，2024 年乐高线上/线下零售店/第三方零售商贡献的销量占比分别约在 40%/35%/25%。

伴随全球化渠道扩张，乐高成功从丹麦走向全球，做世界的乐高。乐高首先在 1953-1955 年陆续进军挪威、瑞典、冰岛等北欧市场，1956 年正式在德国成立销售公司，成为进军更 多海外市场的跳板，此后乐高积木系统在瑞士、荷兰、奥地利、比利时、葡萄牙、意大利 等广泛销售。1983-1988 年，乐高在美国三次与麦当劳展开大规模联合营销，成功打响在 北美的品牌知名度，时至今日美洲仍为乐高最大的收入来源地。2015 年后，乐高开始在东 亚市场发力，至至 2024 年，乐高在亚太地区的收入占比达到 12.6%。通过几代管理团队对 全球化战略的坚守，乐高不断拓展市场边界，成功打开收入成长的天花板，也为全球玩具 行业的国际化发展提供了借鉴。