乐高集团的成长历程分为几个阶段？

复盘乐高的成长历程，可以分为五大阶段：

1.阶段一（1916-1950 年）：乐高诞生记，从木工作坊到玩具公司

奥莱·柯克时代：从木工作坊到木质玩具公司的 LEGO 诞生记。1916 年，25 岁的青年木 匠奥莱·柯克在丹麦比隆郊外买下一处木工作坊，以木材加工为生，主要业务是生产家具 用品、进行房屋装修等，工作之余，他会利用零散木料雕刻和制作玩具送给四个儿子，制 作玩具车等小物件给奥莱·柯克带来极大兴趣，比隆木材加工商店也即成为乐高的前身。 进入 30 年代，美国经济大萧条波及欧洲，当地装修需求下滑，奥莱·柯克决定正式转型生 产木质玩具，1936 年 LEGO 品牌正式诞生，LEGO 在丹麦词语中即“玩得好”，在拉丁语 中则有“我收集”的含义，日后全球最大的积木帝国由此诞生。 行业利好与内部经营共振，乐高品牌崭露头角。从外部环境看，20 世纪 30-40 年代，斯堪 的纳维亚半岛青年文化繁荣，关于儿童和游戏的理念越来越受到重视，玩具消费受益；二 战开始后，“口红效应”的影响下，木质玩具作为廉价的非必须消费品在丹麦供不应求，乐 高经营受益。从内部经营看，乐高提供的玩具种类齐全（包括各类动物、载具等）且产品 质量优越，并先后抓住市场风口推出爆品，例如 1931-1932 年丹麦爆火的“溜溜球”， 1945-1946 年推出和“和平手枪”等；此外乐高在这一时期逐步建立起有限公司的组织架 构，为业务扩张提供支撑。1940 到 1945 年，乐高营业额从 7.4 万克朗增长至 35.7 万克朗， 一跃成为了丹麦第二大玩具制造商，并在 40年代最后几年里仍保持战争期间的快速增长（詹 斯·安德森《乐高传》）。

勇于创新，探索塑料玩具，并首次推出“自动拼装积木”。二战期间塑料工业开始受到关注， 并在战后为各个行业创造了新的工业机会——塑料比木材更耐用且卫生，且制作玩具的效 率更高。1946 年奥莱·柯克力排众议斥巨资购入温莎注塑机，乐高也成为丹麦第一家购买 并使用塑料注塑机的玩具制造商，由此开启向塑料玩具的转型之路。1948 起乐高陆续推出 塑料玩具，例如塑料动物、塑料手枪、塑料人物等；1949 年，受英国 Kiddicraft 公司“自 锁积木”的启发，乐高改进产品设计并在丹麦推出“自动拼装积木”，可以视为现代乐高积 木的源头。我们认为，创始人奥莱·柯克极富探索精神的品质也奠定了乐高品牌的创新基 因：从转型生产木质玩具到力排众议生产塑料玩具，再到生产塑料积木，奥莱·柯克展现 出了优秀企业家强大的创新精神和远见，也书写了乐高百年发展史中最重要的开端。

2.阶段二（1950-1979 年）：聚焦积木体系，开启全球扩张

哥特弗雷德时代：二代接班，确立三大重要经营策略。1950 年奥莱·柯克的第三子哥特弗 雷德·柯克·克里斯蒂安森正式被任命为乐高董事总经理，二代由此接班。50 年代初期塑 料玩具逐渐凭借产品优势风靡欧洲，乐高推出数百种各式各样的塑料玩具抢占市场，至 1951 年公司销售额突破 100 万克朗，至 1955 年销售额达到 210 万克朗，其中近 70%来自塑料 玩具（詹斯·安德森《乐高传》）。伴随公司经营规模扩大，哥特弗雷德开始思索，如何确 保乐高玩具畅销不衰、实现更为长期的稳健增长？为此，哥特弗雷德确立了三大影响至今 的重要经营策略： 第一，确立乐高积木体系的业务主导地位。“玩具行业充满了昙花一现般的奇迹”，乐高历 史上销售过溜溜球、和平手枪、弗格森拖拉机等爆品，如何减少对爆品的依赖是乐高在 1952 年就开始思考的问题。哥特弗雷德认为，答案在于乐高需要围绕一件独特而生命力持久的 玩具展开工作，这种玩具应该容易玩/容易生产/容易销售——乐高曾在 1949 年推出、彼时 销售尚不占优势的塑料积木正是最佳选择。经过创新与改进后，1955 年乐高首次推出“乐 高玩乐系统”：孩子可以通过积木建造自己的梦想之家。自此，乐高的塑料玩具不再是孩子 消磨时间的工具，更是发挥创造力的平台。1960 年乐高正式关闭木质玩具部门，开始聚焦 积木体系的开发。

第二，产品创新与专利布局增厚竞争壁垒。乐高积木在推广初期采用的是空心结构（并非 现在的凸扣和内管连接设计），存在接合力不足的问题，用乐高积木拼搭的建筑物无法很好 的接合在一起，玩具成品容易倒塌，1955-1957 年乐高屡次收到类似客诉。经过反复研发 和多种方案设计，1958 年公司选择推出采用凸扣和内管连接设计（凸起管结构）的积木块， 通过在积木的空心腔中加入圆柱形连接管，使得积木能够牢固连接的同时又容易拆卸。此 外，乐高积木在市场上的成功也吸引了其他玩具制造商模仿竞争，丹麦公司 Puwi 甚至打出 与乐高系统兼容的口号，但公司陆续将上述产品设计的核心解决方案和多个替代方案在世 界多个国家申请并获得了专利，通过广泛的专利布局增厚竞争壁垒。

第三，开启全球化扩张进程。战后欧洲经济快速恢复，建筑积木恰好满足当时社会需求， 即欧洲国家对战后重建的关注：不仅是房屋、社区和城市的重建，更是战后家庭团体和人 际关系的重建，乐高凭借独特的玩法、出色的产品力和有效的营销开始切入欧洲其他国家。 乐高首先在 1953-1955 年陆续进军挪威、瑞典、冰岛等北欧市场，1956 年正式在德国成立 销售公司，到 1958 年德国人均乐高积木销量超过丹麦本土。德国作为欧洲的人口和消费大 国，一直是欧洲玩具市场的核心，在德国市场取得成绩可以视为公司全球化战略取得成功 的一大标志事件，也是进军更多海外市场的跳板。此后乐高积木系统在瑞士、荷兰、奥地 利、比利时、葡萄牙、意大利等广泛销售，吹响公司全球化扩张的号角。

战略方向确定后，哥特弗雷德着手解决组织管理问题。在奥莱·柯克时代，公司管理主要 由包括哥特弗雷德在内的四兄弟负责，哥特弗雷德接班后，开始着手从丹麦各个商业领域 引入外部职业经理人，负责广告营销/人事组织/法务等各个板块。有趣的是，在人才招聘过 程中，乐高尽可能不会雇佣玩具业内人士，因为业内人士通常会受到行业传统束缚而缺乏 创新精神。随着更多人才的加入，20 世纪 60 年代乐高的管理模式也发生变化：由一家传 统的家族工厂转变为现代化的商业企业。 乐高通过产品延展、区域扩张获得持续成长。战略上找准节奏后，60-70 年代乐高持续快速 增长，主要得益于：1）产品延展，不断设计并推出新产品以丰富玩具种类，例如 1962 年 推出乐高车轮系列（从建筑拓展到载具），1966 年发布火车系列，1969 年推出专为学龄前 儿童打造的得宝系列（拓展客群）。2）区域扩张，1960 年进入英国、1961 年进入美国（早 期与新秀丽公司合作，1973 年开始独立运作），随着国际化进程加快，乐高还陆续进入了 日本、加拿大、新加坡、中国香港等。在 20 世纪 70 年代初期，乐高在欧洲拥有 2.5 万零 售商，乐高积木成为欧洲乃至全世界现象级的产品（詹斯·安德森《乐高传》）。

然而，70 年代后期，乐高发展开始遇到新的阻碍。1）外部环境看，石油危机和全球经济 衰退造成消费需求下滑；2）内部经营看，公司掌舵人哥特弗雷德年龄渐长，逐渐缺乏创新 激情，经营转向保守，产品开发陷入停滞，在 1976 年，公司甚至没有推出新乐高元素，美 国、德国等重要市场销售出现下滑。

3.阶段三（1979-1994 年）：三代接班改革，创新驱动新成长

克伊尔德时代：兴利除弊，重启创新，收入高速成长。1979 年哥特弗雷德之子克伊尔德接 任总经理，实现三代接班。上任后他锐意改革，大胆提拔年轻管理层，并首先着手解决创 新力不够的问题。克伊尔德认为，乐高不应该只是一种建筑玩具，而是一种促进创造性发 展的高质量玩具，面对 70 年代后期出现的行业需求下滑，他并未像其父亲一样选择收缩产 品开发，反而赋予“乐高未来”（即乐高产品研发部门）在公司内部最高优先级别，大力推 动产品创新，并通过全人群、全球化的增长策略实现了更为亮眼的快速增长。具体而言：

1）重启创新驱动，大力推动产品上新。克伊尔德为乐高引入全新的开发模式，在乐高积木 体系之下，按照不同的产品品类或客户年龄段，划分为不同的主题系列玩具，创造出“系 统中的系统”。基于此，乐高开始推出主题系列玩具，例如得宝系列、动物乐园系列、城堡 系列、太空系列等等。1979 年，乐高进行了有史以来最大规模的产品上新，共有 53 种玩 具套装，同年第一批乐高迷你积木小人推向市场。随后几年，乐高产品系列经历了快速发 展，产品套数从 70 年代的约 145 种增长至 1983 年的约 246 种，1983 年营业收入增长至 20 亿克朗，员工人数增长至 3300 人，并计划在瑞士、韩国和巴西新建工厂（詹斯·安德 森《乐高传》）。

在此期间，乐高在产品定位还获得两大突破： 第一，拓展客群，切入女孩群体。乐高认识到男孩与女孩对乐高玩具的兴趣存在较大差异， 男孩享受通过乐高积木搭建建筑和载具这类实物过程，而女孩并不接受只有实物，更需要 玩具具有生活感与人性感。因此乐高对建筑玩具的设计开始从“外部”走向“内部”，例如 推出娃娃家具和玩具屋进行探索，并在 1979 年推出外形可爱的迷你积木小人，不仅帮助乐 高拓展了女孩客群，更帮助乐高延展向新的品类，即角色类玩具。

第二，拓展品类，切入战争题材玩具。欧洲曾受两次世界大战冲击，乐高作为儿童玩具制 造商，早期奉行一条不成文的规定：不创造让人想起暴力事物的玩具。然而，惩恶扬善、 鼓励与对手竞争的故事无论何时都会令孩子着迷，进入 70 年代禁止销售战争题材玩具的清 教徒思想已经过时。克伊尔德跟上时代步伐，1989 年乐高推出海盗系列积木，这一主题下 十一套积木套装在全球大获成功。这一系列玩具标志乐高对冲突对抗题材的玩具态度发生 变化，为未来“星球大战”等经典系列的推出奠定基础。

2）精准营销，全球化市场扩张稳步推进。1）1983-1988 年，乐高在美国三次与麦当劳展 开大规模联合营销，彼时麦当劳的核心客户是有孩子的家庭，与乐高客户高度重合，80 年 代麦当劳帮助乐高销售近 1 亿袋积木，大大提高了乐高在美国的品牌曝光率，在一项品牌 形象调查中，乐高在全美商业巨头中排名第八，仅次于奔驰、李维斯、迪士尼、可口可乐 等巨头。2）1989 年，柏林墙被推倒，乐高凭借极具创意的“推倒柏林墙”广告饱受赞誉， 随后几年东欧地区的边界逐步开放，乐高在东欧和俄罗斯市场攻城略池，到 20 世纪 90 年 代，俄罗斯已经成为乐高全球第 6-7 大市场。

值得注意，乐高在美国市场也曾面临竞品模仿的问题，但最终通过产品力和产品生态取胜。 事实上，自 1955 年乐高积木体系推出以来仿制品就屡禁不止，早期乐高通过对拼搭结构的 专利布局进行有效应对，但进入 80 年代末，乐高独有的榫卯结构在世界各国陆续到期，竞 品开始大量涌入。尤其在美国，美国玩具市场中孩之宝、泰科等巨头强敌环伺，泰科曾推 出名为“超级积木”的积木系统，宣称与乐高系统兼容，但通过外包生产到低成本国家， 售价仅为乐高积木的三分之一到二分之一。凭借低价策略，泰科积木在 90 年代曾占据美国 30%的积木市场，对乐高产生较大冲击。 但这样的冲击未能持续，原因在于：1）产品质量上，泰科积木在精细度、色彩光泽、品质 稳定性以及接合力上弱于乐高，导致拼搭体验不佳；2）产品生态上，乐高通过众多主题系 列、乃至乐高乐园和游戏/影视等构建了庞大的产品生态系统，而泰科等模仿者仅集中在积 木本身，缺乏独特性；3）产品创新上，乐高持续推出新主题、新玩法、IP 合作等引领行业， 而泰科作为模仿者无法满足消费者对新鲜感和创意的需求。事实证明，玩具作为承载情绪 价值的载体，体验感尤为重要，依赖对产品形态的模仿很难打败乐高，因为产品形态并非 乐高保持强大生命力的唯一因素，对品质的坚守和持续保持创新能力才更为重要。于是在 90 年代末泰科“超级积木”系列逐渐退出市场。 克伊尔德的锐意改革、推动创新取得明显成效，带领公司实现高速增长。据詹斯·安德森 《乐高传》资料，到 1994 年，乐高已经成为欧洲最大的玩具品牌，与美泰、孩之宝、世嘉、 任天堂等巨头比肩。乐高在全球 130 多个国家的 6 万个商店进行销售，在美国乐高占据 80% 的拼搭玩具市场份额，公司收入体量接近 90 亿克朗。

4.阶段四（1994-2005 年）：外部冲击+激进多元化，陷入经营困境

在 20 世纪 90 年代后期到 21 世纪早期，行业环境已经开始发生不利变化，乐高内部也陷入 一定的管理危机，公司开始面临增长困境，一度出现收入下滑、利润亏损。具体而言： 1）电子游戏等新事物的出现挤占用户心智。20 世纪 90 年代全球玩具和娱乐产业竞争激烈， 电子游戏等新兴娱乐产业的风靡开始抢占儿童的娱乐时间。电子游戏依托现代科技，拥有 丰富多样的交互形式，同时能对玩家操作给予即时反馈，使得玩家从中获得更多的快感和 体验感，给传统玩具市场带来冲击。 2）积木专利到期后带来竞争对手涌入。如前文所述，早期乐高通过对拼搭结构的专利布局 有效应对竞品模仿的问题，但 80 年代末乐高独有的榫卯结构在世界各国陆续到期，大量价 格低廉的替代品涌入市场，典型的包括泰科“超级积木”的推出，尽管对手在竞争中最终 落败，但在 90 年代仍对公司产品的销售产生冲击。 3）乐高自身陷入“管理危机”。1993 年起，身体原因导致克伊尔德不再愿意担任总经理一 职，开启长达 7 个月的休假；在 1994 年回归后，克伊尔德在管理上开始偏向务虚，他的新 管理理念“罗盘管理”并未得到员工认可，伴随上一代管理团队离世/退休&新一代核心管 理成员离任，乐高自身陷入“管理危机”，进一步加剧了公司在市场竞争中的困境。

激进的多元化应对策略加重财务负担。为应对公司危机，1998 年克伊尔德聘请知名的职业 经理人保罗·普劳格曼（被誉为“公司名医”，有过拯救陷入危机的公司的经验）加入公司 担任首席财务官，并于 1999 年任命其为首席运营官。应对策略包括：1）普劳格曼认为， 乐高需要向消费者展示能够替代积木的新价值，因此开启了“去积木化”的多元化战略， 一方面大量推出非积木的玩具生产线，并快速扩张直营网点，另一方面乐高陆续推出各项 新业务，包括电子游戏、软件、公园、服装、鞋子、婴童用品、钟表、露营用品等。2）推 出“健身计划”，削减不必要的开支，并计划裁员约 10%。事实上，普劳格曼的改革阶段性 取得成效，在上任后的第二年（1999 年）公司收入增速大幅提振，利润也由亏转盈。但乐 高的激进扩张也带来巨大风险：新产品背离乐高设计的初衷，新业务并未产生有效贡献而 加剧了公司资金流失的风险。到 2004 年，乐高的亏损金额创新高。

5.阶段五（2005 年以来）：回归主业+持续创新，于危机中涅槃

克努德索普的改革：2004 年 10 月约根·维格·克努德索普被任命为乐高新任总裁，作为 一名年轻且非 Christiansen 家族的 CEO，克努德索普获得了克伊尔德充分授权，开启了乐 高从求生存到求发展的新一轮改革之路。 第一阶段-求生存：强化成本控制、提出回归主业，实现扭亏。一方面，2004 年起乐高开始 实行环球瘦身计划，通过削减开支、重组公司、解雇员工、关闭部分直营店、出售资产等 帮助扭亏，例如出售四家乐高公园的经营权，乐高还通过采用生产外包的方式、将生产和 包装转移至捷克、匈牙利、墨西哥等低成本区域以实现降本增效。另一方面，乐高开始回 归主业，例如关闭探索系列、防卫者和杰克·斯通等亏损的产品线，并重拾得宝、城市系 列等经典系列产品，重新聚焦到积木业务上，克努德索普还提出任何产品在开发过程中都 应明确销售利润率应大于 13.5%，以提高公司利润。至 2006 年公司净利开始实现扭亏。

第二阶段-求发展：围绕积木主业，经营多点开花。实现扭亏后，乐高经营重新步入正轨， 克努德索普也将乐高的创新精神再度推向高潮，在具体的举措上： 1）积木+IP 结合，大力推进 IP 合作，实现客群扩张。1998 年普劳格曼率先为乐高引入《星 球大战》IP，受益于电影火爆，乐高星球大战产品销量贡献可观。克努德索普接任后，仍 明确乐高需继续保持对媒体/电影/游戏文化的参与，其中典型的就是将与 IP 的链接发扬光 大。公司采用授权 IP+自有 IP 并行的举措：授权 IP 方面，公司逐渐与星球大战、迪士尼、 哈利波特、漫威、DC、蜘蛛侠等热门 IP 建立合作，开启积木玩具新玩法，从而扩张更多的 客群；自有 IP 方面，2001 年乐高推出“乐高生化战士”系列，在 2004 年销售中高居榜首； 2010 年乐高幻影忍者大获成功，并持续推动收入上涨；2012 年乐高好朋友系列在女性群 体内产生较好反响。2012 年推出得宝公主和乐高好朋友系列，主要面向女孩群体，据乐高 公告资料披露，此前乐高女性用户占比约 10%（2012 年），新产品/IP 推出后逐步提升至 30%左右（2014 年）。 2）发挥粉丝经济，与粉丝价值共创。克努德索普认为，即使是最有才华的设计师也并不一 定比全球数百万的乐高迷更有创意，公司应开放群体智慧的创新过程，通过和粉丝保持对 话以获得新品开发的灵感和现有产品的反馈。基于此，乐高不断打磨用户创意征集机制， 2005 年，公司推出“乐高工厂”（后更名为“乐高我设计”），用户可以根据自己的创意设 计乐高产品，经过投票选出的优秀产品由乐高进行商业化；2014 年乐高推出“乐高创意” 平台，用于向全世界征求有趣的玩具设计方案，获采纳的创意者可以获得报酬；乐高建筑 系列的推出即来自于乐高粉丝的创意。

3）全球化战略深入推进。2015 年后，乐高开始在东亚市场发力，尤其是中国市场。2017 年在欧美等市场面临下滑压力时，中国市场仍保持正增长态势。生产端，乐高专门在中国 嘉兴投产新生产基地，用于支持中国及东南亚市场的销售。渠道端，乐高公司 2020 年在全 球开业 134 家直营店铺，其中 91 家开设在中国。至 2023 年，乐高在亚太地区的收入占比 达到 14%。2017 年克努德索普——这一振兴乐高的功臣功成身退，管理权过渡给克里斯蒂 安森家族第四代接班人托马斯·柯克·克里斯蒂安森。至 2024 年，乐高营收规模达到 743 亿丹麦克朗，净利润 138 亿丹麦克朗，仍是全球最大的玩具公司。