乐高集团经历了怎么的发展历史？

纵观乐高的发展史，我们认为是从传统玩具制造商，逐步向上游迁移的过程。

1. 1932-1997 年：中下游筑基—从玩具工坊到标准化玩具制造商

——玩具工坊时代（1932-1957）

1932 年，丹麦木匠奥莱·柯克·克里斯蒂安森于比隆小镇创立了乐高，秉持 “leg godt”（玩得快乐）的理念，公司专注于基础木质玩具生产。直至 1939 年 奥莱・柯克・克里斯蒂安森和他的儿子哥特弗雷德接触到了英国 Kiddicraft 公司生产的塑料方块玩具，这种色彩鲜艳、兼具耐用性与灵活性的新材质玩具使 父子二人深受启发，并在经英国 Kiddicraft 公司同意后于 1949 年推出了自家 首款塑料积木 “自动结合积木”，这款积木带着 Kiddicraft 的影子，却又悄悄 埋下了属于乐高的基因。随着产品影响力的扩大，乐高对这款积木进行了进一步 的品牌化升级，1953 年，“自动结合积木”更名为“LEGO Mursten”，且 LEGO 品 牌名开始印在每块积木上，强化了产品的品牌辨识度。1955 年，乐高迈出了国际 化的关键一步——出口瑞典，首次实现真正意义上的出口，这一举措不仅让乐高的产品走出了丹麦本土，更在北欧市场打开了新的局面，为其后续在全球范围内 的品牌扩张奠定了重要基础。

——标准化玩具制造商初具雏形（1958-1990）

1958 年“凸起管”拼插技术获得专利，奠定了标准化乐高积木体系。1954 年，乐高第二代负责人哥特弗雷德·柯克·克里斯蒂安森提出构建标准化“乐高 体系”，核心理念是通过标准化、兼容的积木组件激发用户创造力并延长产品生 命周期。这一体系的实现离不开 1958 年凸起管（stud-and-tube）技术的专利突 破——积木表面的圆钉与底部的圆管结构能实现稳固咬合，既解决了早期积木易 散的问题，又确立了统一接口标准，让不同系列、不同年份生产的积木都能完美 兼容，为“乐高体系”的落地提供了核心技术支撑。凭借这一技术加持的标准化 体系，乐高积木的玩法灵活性和场景扩展性大幅提升，不仅深受儿童和家长认可， 市场需求快速增长，更推动其从丹麦本土品牌向国际化玩具巨头迈进，为后续的 全球扩张奠定了坚实基础。1960 年，乐高的木质玩具工厂遭遇火灾被烧毁，这一 事件促使乐高彻底结束木质玩具的生产，全力专注于乐高积木的研发与推广。

标准化体系构建后，乐高进入了高速发展期。1）国际化加速推进；1961 年， 乐高与美国公司达成授权协议，推动产品进入北美市场，同时扩建比隆的 System House 以支撑国际业务，为全球布局奠定基础。1962 年，乐高正式进军亚洲市场， 进一步拓宽全球版图。1975 年，乐高全年生产 7.06 亿个积木，产品覆盖 42 个国 家和地区，规模化与全球化效应凸显。2）持续深化产品体系：1962 年发明的乐 高车轮，为积木玩法增添了动态维度，深受市场欢迎。1977 年推出的乐高科技系 列，凭借齿轮等复杂零件满足高阶需求；1978 年引入的乐高小人仔与城镇、太空、 城堡等主题细分，让积木世界有了更丰富的故事场景。这一时期，“LEGO System in Play”理念确立，所有积木的兼容特性成为核心竞争力。3）多元化拓展受众 群体（主题乐园+低龄用户）：1968 年是重要节点，丹麦比隆乐高主题公园开业， 最初仅 3 英亩的园区后来扩展至 24 英亩，成为融合产品体验与娱乐的标志性景 点，强化了品牌影响力；同年试销的大颗粒得宝系列，次年推向国际，成功覆盖 低龄用户群体。1990 年，乐高的营收已经达到了五亿美元，成为了全球玩具行业 的巨头。

——行业冲击下步入调整（1990-1997）

行业冲击下，公司盲目转型导致乐高一度濒临破产。1990 年，乐高积木专利 到期，市场的竞争者们开始纷纷涌入了积木玩具的行业。同时游戏机与互联网的 兴起迅速分流用户，对整个玩具市场造成了巨大的冲击。为了应对此次危机，乐 高在开发积木外，疯狂跨界拓展至游戏、杂志、媒体、服饰、乐园等娱乐领域， 但这些并非其熟悉的业务板块，过多资源投入导致产品结构大范围调整，资源配 置失衡，大量资金耗费在收益甚微的产品上，挤压了传统核心业务的发展空间。1998 年，乐高的营收达到了 77 亿丹麦克朗，却首次出现亏损，净利润负 2.8 亿 丹麦克朗。乐高也被迫裁员一千多人，但依旧没有挽回颓势。整个企业站在了破 产的边缘。

——总结（产业链角度）

纵观这一时期，我们认为这是乐高的中下游筑基阶段。这一阶段乐高在中下 游的生产制造领域仍占据主导地位；上游则通过授权引入外部 IP，以此增强产品 差异化。不过这种 IP 使用方式较为被动，且成本高昂，对公司的利润空间造成 一定影响。

2.1998-2010 年：上游探索起点—IP 授权开启上游跃迁路

破产危机下，乐高试图通过 IP 联名进行自救，正式开启 IP 授权道路。1999 年，乐高首次获得《星球大战》IP 授权，推出主题积木套装。当时，乐高对这一 系列产品的市场表现并无十足把握，然而最终的销量却达到预期的 6 倍 ，这一 成果有力验证了“影视 IP+积木”模式的可行性，也开启了乐高公司历史上最为 成功的篇章之一。2001 年，乐高与《哈利·波特》展开合作，借助电影的超高热 度成功拉动了产品销售，取得了显著的业绩提升。但这种合作模式也存在弊端， 过度依赖外部 IP 使得乐高的版权成本居高不下。2003 年，IP 主题热潮消退，乐 高业绩断崖式下跌，营收同比下降 30%，亏损约 2.4 亿美元，机械组系列也濒临 停产，公司负债高达 50 亿丹麦克朗（约 8 亿美元），面临严峻的破产危机。

首位家族非 CEO 临危受命，三大“回归”措施力挽狂澜。2004 年，约恩·克 努德斯托普上任乐高 CEO 后迅速找到乐高陷入困境的根本所在——偏离公司发 展核心，从而迅速推动三大“回归”改革以帮助公司重获新生。 1）回归核心业务：约恩·克努德斯托普上任后，明确乐高的核心业务是积 木玩具，开始大刀阔斧地削减成本，优化产品线。他将乐高积木的基本零件种类 从 1.3 万种减少到 6500 种，去除了许多华而不实的独特设计，简化生产流程， 提升生产效率。同时，暂停或关闭了一些非核心的业务，如电子游戏开发、服装 和珠宝生产线等，集中资源投入到积木产品的研发和生产中。 2）回归“乐趣”本质：为了找回乐高产品的“乐趣”本质，公司将企业使命 由“通过玩耍学习”更改为“激发创造力、想象力、乐趣和学习”，深入研究儿童 的玩乐习惯和需求。公司开创性地邀请孩子们到公司“上班”，观察他们玩乐高 的过程，了解他们的喜好和想法。例如，德宝系列火车玩具原本复杂的齿轮掉头 结构，经观察发现 3 岁小孩只是直接拿起火车转向，于是团队拆掉齿轮，不仅降 低成本，还让玩具更符合孩子需求，成为爆款。 3）回归用户群体：2005 年，乐高推出“乐高大师计划”，从全球 30 多个成 人玩家社群中挑选出 20 名大使，这些大使肩负着重要使命，他们一方面负责收 集社群中的问题和需求，并及时反馈给乐高；另一方面，乐高的设计者也通过他 们广泛搜集各类想法，以及用户对于正在开发产品的意见与建议 。此后，这些 “大使们”逐渐成长为乐高创新的重要驱动力，促成了乐高第一个共创群体—— 乐高官方认证社群的形成。

——总结（产业链角度）

纵观这一时代，我们认为这是乐高上游探索的起点。这一阶段乐高在中下游 的生产制造领域仍占据主导地位；上游则通过授权引入外部 IP，以此增强产品差 异化。不过这种 IP 使用方式较为被动，且成本高昂，对公司的利润空间造成一 定影响。

3. 2011-2020 年：上游纵深拓展—从“借力 IP”到“自创 IP”

吸收前期过度依赖授权 IP 的教训，乐高开始打造自有 IP。乐高在 IP 生态 布局上逐步探索并深化，2011 年推出首部原创动画《乐高幻影忍者》，同步配套 游戏及玩具，开启自创 IP 生态的试水之路；2014 年《乐高大电影》以 4.68 亿美 元的全球票房亮眼表现，创新地以“广告电影”形式将乐高积木作为叙事核心载 体，成功实现 IP 内容对产品销售的反哺，使乐高收获一大批潜在客户，成为其 在 IP 上游突破的关键节点。 这一时期，乐高开始围绕积木开展有节制的“同心多元化”扩张，主要有： 1）拓展客户群体：对于女性群体，2015 年，借《冰雪奇缘》系列精准打入 女性市场，弥补了此前在性别覆盖上的短板。2019 年，推出的乐高好朋友新品凭 借独特的粉色城堡主题深受女孩喜爱，进一步巩固了在女性市场的地位。对于成 年消费者，2020 年正式推出 18+产品线，涵盖城镇规划、星球大战、DC 超级英雄 等系列套装。这些产品在零件数量和搭建难度上提升，且注重设计的艺术性与收 藏价值，吸引了大量成年粉丝。 2）拓展授权 IP 版图：除了继续深化与星球大战、哈利·波特等经典 IP 合 作，还新增多个热门 IP 授权。2015 年，与《侏罗纪世界》深度联动，同步推出 游戏与玩具，构建“影视+游戏+玩具”的协同模式；2020 年与任天堂合作推出乐 高超级玛丽套装，创新性地融入互动玩法，并配备 APP 应用程序，让玩家能在现 实与虚拟世界中体验超级玛丽游戏乐趣，该产品全球累计销量超两百万套，成为 爆款。 3）激活粉丝社群：乐高上线 Lego Ideas 平台，鼓励粉丝提交设计创意并参 与投票，将获选的 UGC 作品（如 NASA 土星五号火箭）量产，让用户共创成为 IP 的重要来源。这一系列举措不仅让自己的乐高粉丝群体能够始终保持热情，同时 也能源源不断地吸引新的粉丝入场。

——总结（产业链维度）

纵观这一时代，我们认为这是乐高上游纵深拓展的过程。乐高的业务重心逐 渐向上游迁移，通过自创影视、动画 IP 与深化外部 IP 合作夯实上游基础，再结 合中下游的 IP 衍生品制造与销售，形成了强劲的 IP 内生能力，为品牌持续注入 活力。

4.2021 年至今：上游创造到下游落地的生态化贯通

2021 年以来，乐高逐渐构建起坚实的生态壁垒，实现 IP 全产业链覆盖。 1）上游：IP 多维度开发与运营。乐高联名 IP 主要可以分为以下三类：影视 超级 IP、文化符号 IP 与用户共创 IP，凭借 IP 热度与粉丝基础扩展影响力。此 外，IP 开发不仅仅局限于积木玩具，还在游戏、影视等方面持续推新，如游戏领 域推出《乐高：次元》等跨平台作品，打通实体玩具与虚拟角色的联动。同时， 乐高注重凸显其教育属性，1980 年乐高组建教育部门，为丹麦学前班至初中供应 适配教学的组合产品。随后它联合荷兰特温特大学等高校，基于积木开发大学阶 段课程，帮助开展机械、编程等方面的实践教学。全球 127 所中小学将乐高纳入 创客课程，FLL 机器人赛事与奥赛齐名，持续强化 IP 的教育属性。

2）中游：供应链全球布局。乐高目前在丹麦比隆、墨西哥蒙特雷、匈牙利、 捷克和中国嘉兴共设立 5 个自有工厂，另外在越南平阳和美国弗吉尼亚州有 2 个 在建工厂，其中越南工厂为新可再生能源制造基地，预计 2026 年初实现 100% 可 再生能源运营，其能缓解生产压力，并可能借东南亚地理优势，配合嘉兴工厂等， 更好调配亚太供应资源，助力热门 IP 产品按时供应。

3）下游：多零售渠道触达消费者。乐高产品除了通过自营零售店、专卖店、 在线商店以及各种零售商店售卖外，也通过乐高主题乐园扩展产品渠道，形成 “IP+场景+消费”的完整闭环。目前全球已开业的乐高主题乐园共有 12 家，其 凭借“教育+娱乐”的差异化定位服务亲子文旅市场，将积木创意精神转化为可 触摸的快乐体验，延续“玩得快乐”的品牌理念。乐园通常设有创意工坊、乐高 角色见面会等诸多能体验乐高创意或与 IP 近距离互动的项目，来延伸消费场景 与游客的沉浸式体验。

——总结（产业链维度）

纵观这一时代，我们认为乐高上下游已打通，生态体系逐步建立。从产业链 来看，上游主导自有 IP 创作，统筹全球 IP 授权管理与多媒介内容分发；下游延伸至制造、教育、乐园、医疗等全场景衍生，使 IP 成为贯穿全产业链的核心驱 动力，支撑起乐高的持续增长与竞争优势。