理想汽车核心能力有哪些？

下面对 4 个能力展开简要描述，即渠道能力、 广宣能力、供应链能力和制造能力，这些能力公司表现处于中上水平，没有明显短板。

1. 产品定义能力

产品定义能力是决定产品力的关键能力。整车产品力维度包含价格、颜值、空间等，在 成本与性能的权衡下产品需要对不同维度分配权重，这个过程即产品定义。 然而不同用户对产品不同维度的需求权重是不同的，比如大部分家庭用户更在意舒适性、 高端用户更在意品牌等。如何取得相似客群的最大公约和多个约束条件的平衡就非常精 巧了，背后包含公司对市场、用户、产品的理解与分析能力、对产品开发流程/多平台协 同的管理能力等。 具体到理想，公司产品定义能力优秀，车型在目标用户（中高端家庭用户）在意的空间、 舒适性、智能化维度表现优异，精准切中用户需求。

关键问题 1：产品定义能否复制？ 产品定义能被复制，但产品定义并不是决定产品成功的唯一因素。产品一经上市，其产 品定义即为公开信息，其他竞争者很快可以加入相同细分市场，如在理想 ONE 上市后， 更多竞品如岚图 Free、蓝山 DHT PHEV、问界 M7 等进入“奶爸车”细分赛道，这些车型 均为插混/增程+中大型 SUV+智能化+舒适性，符合二孩家庭用户基本需求。 但从具体产品力表现上看，理想 L8 在品牌、智能化维度表现依然优于大部分竞品，尽管 产品定义能被复制，但产品在各维度的具体表现是需要一定沉淀，如智能化需要技术做 支撑、品牌力需要营销/销量等做支撑，因此即使是相同的产品定义的产品表现出的产品 力也是不尽相同的。 越高端市场新进入者突破难度越大，原爆款车具备一定先发优势。上文所述竞品与理想 L8、问界 M7 在其他维度其实没有太大差距，但在销量上差距较大还受高端市场（理想 定位 30 万元以上市场）特点的影响： 1） 市场集中度高，越高端的市场往往呈现出更加头部集中的特点。究其底层原因，是由 于选择成本高，因此对用户选择时品牌力的权重高。原爆款车具备一定先发优势，后 入车型必须有明显的优点才能有机会突破。2） 市场天花板低，高端品牌总量天花板远低于经济型品牌市场，市场容量决定无法容纳 下多款高销量车型，因此即使是没有太大缺点的车型也可能面临低销量。

关键问题 2：产品定义能力是否可复用？ 公司数次精准定位优质市场，并通过成功打开销量。理想 ONE、理想 L9 上市时面临的 赛道情况较为相似，彼时其对应的多孩家庭市场均为蓝海市场： 1） 市场规模小。理想 ONE、理想 L9 上市前对应细分市场总规模仅为月销 4~5 万、3~4 万，市场规模小。但同时市场具备增长逻辑，两款车型细分对应市场均为“多孩家庭 车”，随着生育政策的放开，2012~2022 出生孩次中二孩及以上占比由 45.6%提升至 53.9%，市场扩容明显。 2） 市场拥挤度低。理想 ONE、理想 L9 上市前对应细分市场月销 5000+的车型仅有汉兰 达/途昂、奔驰 GLC 级/赛那，强力竞品少，同时均为传统燃油车型，电动智能车型基 本没有竞争者。 在选择有空间且好突破的优质细分赛道的情况下，理想 ONE、理想 L9 出色切中真空区 的用户需求，在取得高市占率的同时带动细分市场总规模增长。

产品定义能力的背后是团队的能力，这也是产品定义能力可复用的关键。成功的产品定 义需要产品团队具备优秀的市场调研和分析能力、团队内部具备有效的沟通和协作机制、 经验丰富的产品团队以及强大的产品定义方法论。对理想来说，创始人李想就是公司最 大的产品经理，其在汽车行业工作超过 10 年，对市场趋势和用户痛点有深刻理解，李想 提出“产品要为用户提供优越感、价值与安全感”的方法论，本质是从用户的角度进行思 考。从结果上看，李想与团队坚定切入增程动力、二孩家庭等赛道，理想 ONE 到理想 L 系列多次精准把握用户需求，打造爆款产品，这都体现了理想优秀的产品定义能力。

关键问题 3：理想关于纯电车型的思考？ 公司的增程车型以“城市用电、长途发电”为主要使用方式，数据显示用户日常通勤场景 中纯电驱动占比超 80%，其静谧性、能耗成本显著更优。但增程车型受限于电池同类， 无法满足用户对更长纯电里程的需求。因此，公司在 2023 年提出“双能战略”，计划扩充 产品矩阵，推出纯电车型以满足用户的需求。2024 年 3 月公司推出首款纯电车型 MEGA， 2025 年 7 月计划推出第二款纯电车型 i8。 相比增程，用户对纯电主要的担忧在于长途场景下的“里程焦虑”。因此，理想重点解决用 户使用纯电车型面临的“充电慢”和“充电难”的问题，以提升纯电车型竞争力。在充电慢问 题上，公司推出 800V 高压纯电平台，并与宁德时代合作研发麒麟 5C 电池，在 5C 超充 网络的支持下，MEGA 能够实现 12 分钟充电 500km 续航。在充电难问题上，公司研发、 建设、运营并快速布局 5C 超级充电网络，截至 2025 年 2 月已拥有 1873 超充站，覆盖 214 个城市，超充站布局超过小鹏、鸿蒙智行。公司规划在 2025 年 7 月纯电车型 i8 上市 时布局 2500 超充站，彼时超充站布局或超越特斯拉。

2. 供应链管理、制造能力

供应链管理和制造能力对整车企业的影响主要有：①营收端：产能决定销量上限，车厂 和供应链的产能爬坡速度影响销量；②成本/费用端：供应链和制造管理影响毛利率。 自建核心供应链，产能爬坡迅速。整车方面，公司目前拥有两个生产基地，均为自建工 厂。零部件方面，对于核心零部件电机、电控成立合资公司自建产能；其他零部件考虑 规模化成本优势选择采购自供应商。公司自建自建供应链保证生产可控，理想 L9、L8、 L7 均在 2 个月内月交付量由 0 提升至 1 万以上，对比合资工厂新车型产量爬坡过万大约 需 4 个月时间，公司产能爬坡迅速。 供应链体系改革，生产效率精进。2023 年初，随着车型矩阵的丰富，公司开始全面向华 为学习集成供应链管理，用时一年时间做底层流程建设。同时，对供应链实施模块化管理，加强核心零部件的自研和与供应商的交流工作。2024 年理想 L6 上市首月实现 13000 交付量，产能爬坡水平显著提升。

高效供应链&制造管理，毛利率表现优秀。2023 年起，公司毛利率在 20-25%水平波动， 超越特斯拉，显著优于蔚来、小鹏。公司毛利率表现优异的原因主要有：①销量高，规模 效应下摊薄固定成本、同时上游溢价能力更强；②产品一致性程度高，产品间区别主要 在尺寸，配置、内饰等方面相似性高，零部件复用提升供应规模，降低成本；③国产化率 高，公司与国产供应商深度合作，零部件国产化率高。

3. 渠道管理、广宣能力

渠道管理和广宣能力对整车企业的影响主要有：1）营收端：渠道布局和广告营销影响产 品可见度/品牌知名度影响销量、渠道销售能力影响销量/ASP；2）成本/费用端：渠道和 广宣效率影响费用率。 渠道布局完善，销售效率高。经历 2023 年的渠道高速扩张，公司渠道布局已较为完善。 截至 2024Q3，公司有零售网点 784 家，覆盖 197 座城市。零售网点数量高于小鹏 621 家、 蔚来 550 家，低于问界 919 家。公司销售效率高，24Q3 单店月销达到 63 辆，远超问界 40 辆、蔚来 37 辆、小鹏 19 辆。

构建“1+N+2X”的社交账号矩阵，扩大营销声量。公司通过 1 个品牌官方账号、N 个高管 /知名员工账号、X 个经销商账号和 X 个关联达人账号构建丰富的社交媒体矩阵，多重触 达用户。其中，公司创始人李想的个人微博账号更新活跃，拥有 237 万粉丝，在宣传产 品和技术之外，同时宣传企业文化，增加用户对品牌的认可度。公司官方公众号从 2023 年开始每周发布新势力品牌和豪华品牌销量榜单，加深用户对理想高销量以及豪华的品 牌认知。

公司 SG&A费用率表现优异。从财务上也能体现公司高效的渠道和广宣能力，公司 SG&A 费用率随规模效应持续改善，24Q4 为 6.9%，略高于无广宣费用的特斯拉（5.1%），显著 低于小鹏（14%）、蔚来（25%）。

4. 研发能力

研发能力对车企的影响：①营收端：研发能力决定产品在各维度表现的上限进而影响销 量/ASP；②成本/费用端：突出的技术水平可能带来产品溢价或改善生产效率进而改善毛 利率、研发费用影响研发费用率。 随发展与时俱进选择研发重点。在公司发展初期，作为国内最早选择增程赛道的车企， 公司着力投入增程技术的研发，并在 2018 年发布了国内首款量产增程车型理想 ONE。 随着公司销量的增长、新能源渗透率的提高，公司开始为电动化的下半场智能化储备弹 药，2020 年开始研发智驾平台 AD Max/AD Pro、座舱平台 SS、整车域控制器 XCU 等， 并在 2022 年把 AI 研发提升至战略核心地位。2023 年，公司发布双能战略，宣发全面发 力电能+智能的研发，为纯电产品系列的发布做准备，同时继续深化 AI 方面的研发。2024 年末，公司宣布转型为“人工智能企业”，推动 AI 技术的全面深化。目前，公司在三电系 统、智能驾驶、智能座舱等方面都有丰厚的自研成果积累。

公司研发费用稳步增长，单款矩阵车型研发费用处于较高水平。公司起步阶段研发投入 较少，低于可比公司。但随着盈利的改善，公司研发投入增长，24Q4 研发费用 24 亿元， 高于小鹏（20 亿元）、低于蔚来（36 亿元）、特斯拉（92 亿元）。由于公司销量表现较优，因此在规模效应加持下，公司研发呈现出较高回报率，24Q4 研发费用率为 5.4%，与特斯 拉接近（5.0%）、显著低于蔚来（18%）和小鹏（12%）。