消费建材企业成长路径分析

由单一品类单一渠道的点状经营，向多品类多渠道的矩阵经营是企业迈向卓越的第二步。

1.Step1：单一产品竞争完成原始积累

企业在初创阶段体量小、能力单一、抗风险能力差，往往倾向于选择深耕单一品类、单一 市场。将核心单品做到一定规模，是企业后续多元发展的基础，因为这类业务不仅会为企 业积累扩张资本（包括但不限于资金、工厂、渠道、专利），同时也在未来持续提供稳定 且可观的现金流。 宣伟始建于 1866 年，全球总部位于俄亥俄州克利夫兰。作为一家具有 150 多年发展历史 的老牌涂料企业，宣伟经历了两次世界大战、数次经济危机、全球新冠疫情等各种挑战， 依然充满活力。固然创新是其经久不衰的法宝，但敢于创新、能够创新则得益于公司持续 聚焦核心产品和核心市场。公司目前最核心的产品和市场依然是建筑涂料和北美洲。卓越 企业在单一品类上可以做到极致，宣伟在建筑涂料美国市场市占率高达 50%左右，全球市 占率超过 10%。

聚焦国内的消费建材上市企业，也都由单一品类单一渠道起家，在房地产行业黄金二十年 大背景下，逐渐完成原始积累，发展成为具有全国影响力的细分行业头部企业，顺利完成 了成长为卓越企业的第一步。这其中又以北新建材的石膏板业务表现最为优异，国内市占 率近 70%，全球市占率近 20%，在产业链条中具备了较强的话语权，具体表现为更高的 利润率和更好的现金流（增加应付，减少应收）。

这个阶段消费建材企业多依赖直营工程业务。回头看固然深度绑定地产企业的“集采”模 式催生了大量应收票据及账款并进一步产生坏账，且这种负面影响持续至今。但不可否认 的是，相较于工程经销及零售模式，“集采”提高了企业接单效率，从而奠定规模优势并 从激烈的竞争中突出重围，在行业中占据一席之地。 以三棵树为例，产品销量快速增长下规模优势逐渐显现，有助于企业在行业下行期抢占市 场份额。2016 年三棵树工程墙面漆收入仅约 8.9 亿元时立邦收入已达 28.7 亿元；2022 年三棵树以 42.7 亿元正式实现对立邦 38.0 亿元的反超，升至首位。

2. Step2：体系竞争突破天花板

由单一品类单一渠道的点状经营，向多品类多渠道的矩阵经营是企业迈向卓越的第二步。 我们仍以宣伟为例，产品端，公司于建筑涂料领域自初始便重视研发，创多个行业首例， 如发明了首个预拌涂料并配以首个可重复封装涂料罐、推出全球第一款水性涂料。后期持 续推出不同功能不同色彩的涂料产品以及与建筑涂料关联度较高的木器漆、辅材等产品 （收入计入消费者品牌集团）；于工业涂料领域通过收并购和自研的方式先后涉足船舶、 汽车等行业（收入计入高性能涂料集团）。 渠道端，公司对内深耕北美市场，一方面持续深耕优势渠道直营门店，截止 2023 年底， 公司在美国设有 4353 家涂料直营店，实现了 90%的美国消费者 50 英里内一家涂料店的 布局；另一方面，公司通过收并购的方式以子品牌切入各大零售商城，形成多商城渠道覆 盖。对外加大亚洲、欧洲、非洲等区域的开拓力度。目前，公司的业务已遍及全球 120 多 个国家。

国内的消费建材企业在第一阶段完成原始积累市占率提升到一定程度后也相继开始沿相 同原材料、相同施工主体、相同终端客户等路径延伸产业链，通过增加产品品类及开拓新 渠道的方式突破原有市场空间。尽管各细分行业龙头在涉足新领域过程中可能会形成正面 竞争，但当市场处于较为分散阶段即头部企业市占率较低时，外来者争夺的更多是小厂、 白牌的市场份额。 从近 5 年变化来看，综合品类扩张和渠道开拓，东方雨虹的表现尤为出色，渠道端已逐步 由工程直营占主导转变为工程直营、工程经销和零售经销三足鼎立，且后两者的占比仍在 持续提升，带动公司现金流及盈利能力改善；产品端公司陆续推出砂粉、胶类、管类等产 品且已初具规模。但相较于国外龙头建材企业的全球化及泛工业化，公司仍有较长的路要 走。

3. Step3：服务竞争筑造强壁垒

由制造商或者说渠道商，向服务商转变是企业迈向卓越的第三步。对宣伟而言，首先它是 一家制造商，工厂遍布全球。对一家建材企业而言，既不掌握上游稀缺资源（如石油、矿 山），也无天然垄断性质（如公用事业），又无极高的技术壁垒（如医药、芯片），因此这 个阶段公司只能赚制造的钱。其次宣伟是一家渠道商，专注直营渠道。虽然直营会面临渠 道网络搭建速度慢、资产重抗风险能力差等问题，但长期看不仅可以提升对终端市场的敏 感度和控制力，同时也提高了渠道效率，这个阶段公司可以赚销售的钱。 以上两个阶段公司经营得当都可以获取合理利润，但想获取超额利润，重点在于如何让产 品卖上价格。宣伟自始至终对品牌的打造（产品迭代、广告投入、潮流引领等）和专注服 务（背靠自营门店，实现色彩设计建议、设备维修、工人培训等）是企业获取产品溢价、 成就卓越的关键。 从品牌力打造来看，各家消费建材企业深耕行业多年，在各自板块及领域树立了良好的品牌形象，品牌优势日趋突显，但这种品牌影响力目前更多集中于工程市场。工程市场的品 牌影响力帮助企业更容易获取订单，但过去几年房地产行业集中度的快速提升，以及高周 转模式下对品质的淡化，都使得消费建材企业的品牌力未得到充分发挥。这一现象在 2022 年之前尤为明显，随着地产行业落后产能逐步出清，消费建材企业的工程市场品牌溢价能 力有望得到改善。

相较于工程市场，零售市场的品牌力价值则更容易体现：工程市场更为集中，话语权集中 在客户，零售市场则更为分散；工程客户对“价格”更为在意，零售客户对“品质”更为 重视；工程客户复购频繁，更为理性，零售客户低频消费，更为主观。 在今年的中期策略报告《西部证券：存量房时代来临前的思考—建材家居行业 2024 年中 期策略》中我们分析到，存量房时代正加速到来，二手房交易及旧房翻新都为零售市场带 来了新的机会，也让消费建材的品牌价值有了更大的发挥空间。伟星新材的刘诗诗代言， 东方雨虹的高铁冠名、三棵树的冬奥会赞助等动作都预示着消费建材企业正加大品牌力的 打造。

服务是企业塑造品牌的重要抓手，同时也是企业同客户拉进联系的主要途径。工程市场消 费建材企业最初倾向于直接同客户对接，如上文所述可以赚商品+渠道+服务（前期参与设 计，中期包施工，后期负责售后）的钱。但客户重视商务标轻视技术标的习惯（低毛利率）， 叠加施工服务周期长（占用现金流）使得直接提供服务的性价比不高，各企业多转向经销 模式，通过赋能经销商（协助客户对接、产品设计、公司运营、员工培训等）的方式间接创造服务价值。 不同于工程市场，零售市场企业的服务赋能往往可以发挥更大的价值，原因在于基辅材客 单值较低且多应用于隐蔽工程，消费者需要品牌背书的更为专业的配套服务且有能力支付 溢价。产品与消费者的距离越近，越具备“消费”属性，伟星新材的“星管家”服务、兔 宝宝的“易装”、“全屋定制”服务、东方雨虹的雨虹到家服务、三棵树的马上住服务等都 极大增厚了企业的品牌价值。我们认为，只有当消费建材企业在零售市场依托服务具备了 较强的品牌力，才是正式迈入第三阶段、成就卓越企业的开始。