星巴克出海策略分析

纵观星巴克近 30 年的国际化出海征程，我认为星巴克之所以能成长为全球巨头，离不开对区域战略布 局的深刻研判，进入时机的敏锐洞察，以及恰到好处的本土化策略。

1.区域布局：由易至难、抢占高地

在出海国家的地理布局上，星巴克遵循“先东方后西方”、“先广度后深度”策略方针，打 法清晰，卡位区域先发优势：

出海第一阶段（1996-2000 年），不同于其他美国餐饮品牌（麦当劳、达美乐等）将经济水 平相当的英语系国家作为海外首选，星巴克将出海第一站瞄准亚洲，将亚洲做成标杆市场， 为后续跨国复制打下良好基础。1995 年，星巴克与日本零售商（SAZABY Inc.）合作 成立合资公司，1996 年在东京开设海外首店，并快速在亚洲四小龙、四小虎经济体完 成布点。出海首个桥头堡的战略意义更多在于弥补跨国经营经验的缺失、立稳品牌调性。 亚洲新兴市场消费能力相对优越，相比于竞争充分的欧洲，西式咖啡文化并未充分渗透， 需求潜力足，运营成本低，更有利于星巴克抢占消费者心智，实现品牌声量的跃升。2000 年，公司非北美地区门店数达 525 家，其中日本门店数逾 150 家。

出海第二阶段（2001-2010 年），欧洲、大洋洲和中美洲成为星巴克主要扩张区域，重在提 升全球化水平的广度。2001 年，伴随星巴克落子瑞士，对咖啡成熟市场——欧洲的探索拉 开序幕。这一阶段公司采取较为激进的扩张策略，加快开拓新市场，抢占城市高势能点位， 以期实现全球影响力的快速扩大。2008 年，公司国家覆盖数增长至 39 个，较 2000 年增加 20 个国家/地区，但在欧洲单个国家的门店规模始终没有实现质的突破。

出海第三阶段（2010-至今），循序渐进入驻亚非拉新兴市场，重新梳理主次区域，确立重 要市场，有效提升了全球化扩张的效率和质量。期间，星巴克相继攻克亚洲、非洲、中东、 拉美等空白市场，并着重梳理海外战略重心——发力中国，将其塑造成为仅次于美国的重 要增量市场。2014 年，上海星巴克数量超过韩国首尔，后蝉联全球第一宝座。截至 23 年 底，中国门店数占国际总门店数的 34%，较 2010 年+30pct。

2.时机选择：顺势而为、把握先机

就进驻时点而言，星巴克结合自身成长周期，深刻洞察不同国家消费环境和行业窗口期， 进入新市场恰逢其时： 其一，在本土发展进入平台期之前，积极布局海外接力棒。1990 年代，星巴克在北美采取 “密集型扩张”策略，通过提升店铺密度以增强品牌露出度与增加消费频次。据 Category Killers: The Retail Revolution and Its Impact on Consumer Culture（下同），1990 年代星 巴克粉丝平均月度复购频次达 18 次，但快速扩张不可避免对同店产生一定稀释。截至 1996 年，星巴克北美总门店数超过 1,000 家，sssg 放缓，新店加密对临近门店销售额影响达 30%。 在本土市场渐入稳健发展阶段之际，星巴克敢为天下先，率先开启现磨咖啡国际化第二曲 线的探索。 其二，善用β红利，选择与品牌定位相契合的周期时段。如前所述，星巴克偏向服务型出 海，主要通过为消费者提供了更丰富的口味和优质的消费氛围对原有市场竞对形成升级替 代。通过比较星巴克首次进驻时间和所在区域 10 年平均年化 GDP（不变价）同比增速， 我们发现星巴克通常在该地区GDP高速增长期前后，体验式需求迸发之际切入市场。例如， 1998 年金融危机结束后，快速复制亚洲地区。20 世纪初，在欧元区统一市场成立，经济繁 荣时期大力布局欧洲。2010 年后，瞄准发展中国家开放和消费升级机遇，攻克印度市场、 加码资源发展星巴克中国。对时点的正确选择持续验证公司对宏观和消费环境的变化的洞 察力和前瞻判断力。

3.本土化适应：因地制宜、灵活调整

如何在异地市场输出有效的标准化管理，同时适应当地市场风土人情和法规政策是跨国餐 饮公司面临的共同难题。星巴克针对不同时期和区域间的差异特征，灵活调整商业模式， 并进行“有底线的因地制宜”，以认同品牌理念为前提，给予区域充分自主裁量权，进行本 地化运营改良，彰显恰到好处的跨文化管理智慧。 国际市场商业模式选择：先授权、后直营，初期减少学习成本，快速打开市场，中后期提 升创收能力。在本土市场，星巴克遵循“先直营、后授权”的主流扩张策略，1991 年前以 直营为主，以保障门店服务体验，立稳品牌调性。1991 年之后，逐步在机场、高星级酒店 等特殊点位以授权形式进入，以抬升门店规模天花板。针对海外市场，星巴克则采取多样 化方式，因地制宜并持续观察调整，主要可分为 2 类： 1) 独资直营（股权比例 100%），以英国、澳大利亚等国家为代表，对于与美国文化相近 的市场及部分重要市场，星巴克采取独资或大比例控股的直营模式，使得集团拥有绝对 的控制力。 2) 合资公司（股权比例 50%）/许可协议（股权比例 5%）/授权经营（股权比例 0%），针 对发展周期和历史文化环境差异较大，本土势力积累深厚，尚需要摸索的市场，星巴克 通常以不同比例的合资模式进入市场，以减少“破冰成本”，在初期更加快速地打开市 场，中后期再根据实际经营情况，对不同地区进行具体问题具体分析，逐步收购或出让 股权。 同时，星巴克对于合作伙伴的选择也有严格的标准，以达成 1+1＞2 的效果。纵观星巴克全 球合作方——中国和东南亚地区久负盛名的美心和统一集团，中东 Al Shaya 集团，印度塔 塔集团等，强有力的合作伙伴不仅尊重星巴克品牌价值理念，在供应链、产品、门店运营 等方面都为星巴克的本土化改进进行了有效赋能。

模式之外，星巴克设置交叉制衡的组织架构护航全球化高效运营和适当的区域管理。星巴 克形成了“总部专业赋能+地域自主领导”跨区域管理机制。一方面，以业务性质划分条线， 设有全球职能部门，负责按公司全球门店规划布局和员工跨文化培训，并确定产品标准和 品牌路线。另一方面，以地理位置成立区域事业部，设有区域/特别市场 CEO，下设架构类 似“小星巴克”，根据各国商业模式的异同予以不同程度的自主权。双条线交叉协同，平衡 兼容总部和区域管理。据公司官网，2024 年 3 月，星巴克进一步调整全球支持架构，调任 增设全球首席商务官、产品官，品牌创意官等职务，进而为地区进行更专业化的赋能。我 们认为，星巴克这一组织管理机制予以本地化治理和改良充足的土壤，使得区域在产品、 门店设计、供应链建设、营销、数字化、人才招聘等各个领域拥有充分的自由裁量权和特 色化调整空间，是星巴克得以在跨国竞争中屡次制胜的关键因素。