如何看待星巴克在日本的发展道路？

日本市场对星巴克全球化进程研究具备重要意义。

1.出海首站复盘：从合资公司到全面自营

星巴克于 1996 年正式进入日本，据公司公告，截至 FY2023，日本门店数达 1,733 家。根 据 Euromonitor，2014-2023 年星巴克稳居日本咖啡厅/水吧服务价值量市占率第一。回顾 星巴克在日本的发展历程，可分为三个阶段： 1）合资公司初试市场（1995-2000）：1995 年星巴克投资 1,000 万美元与角田雄二、铃木 陆三创立合资公司 Sazaby，分别持股 50%；1996 年星巴克在日本开设第一家门店，位于 日本东京银座松屋通店。据星巴克日本数据，截至 FY20 年星巴克在日本门店数达 154 家。 2）独立上市确立地位（2001-2013）：2001 年星巴克日本在东京独立上市，依托 Sazaby 快速拓展市场；FY2001-2013 年，星巴克门店数量从 289 家扩张至 1,060 家，实现 11%的 CAGR 高速增长，接近日本全域覆盖（46/47 个行政区）。 3）独资直营快速发展（2014-今）：2014 年 9 月星巴克日本宣布完成私有化，回购所有流 通股（21%）及 Sazaby 持有股权（39.5%），2015 年起正式退市；2016 年起日本门店全 部实现自营，所有经营权回归总部。此后，星巴克开始在东京、大阪和横滨以外的非一线 城市加速铺设店铺数量，市占率（零售额口径）从 2014 年 2.7%上升至 2021 年 8.6%，同 Doutor、Tully 等拉开明显距离。

2.外部机遇：消费蓬勃、咖啡沃土、格局补位三重驱动

我们认为日本能成为星巴克出海首站，是外部机遇（彼时日本具备较高的国民消费能力、 较好的咖啡市场基础、中高端市场格局空缺）与主观努力的共同成果（本土化改良、差异 化切位）。

1990s 日本人均 GDP 位居全球前列

1980-2000 年间日本人均 GDP 为全球最高，是承接美国高端品牌出海的首选市场。星巴克 自诞生便主打“第三空间”与偏高端定位，对目标市场的消费能力有较高要求；而彼时日 本为全球第二大经济体，人均 GDP 领跑全球，为承接美国高端品牌出海的首选市场。同时 1995 年日本处于经济萧条后期，人均收入逐步企稳，消费水平回升，居民体验式消费意愿 快速释放，与星巴克品牌定位精准契合。 此外，日本作为 90 年代亚洲经济领头羊（1995 年 GDP：全球第五），传播和辐射亚洲周 边国家能力较强，以日本为起点，可更顺畅地实现美式咖啡文化输出。星巴克在 1995 年入 驻日本之后，于 1996 年成功入驻同样高人均 GDP 的新加坡。

战后日本咖啡饮用习惯已沉淀 50 年

到 1996 年，日本拥有近 50 年的国民饮用咖啡的习惯基础，较欧洲/亚洲其余国家而言，市 场教育相对容易。二战后受益于美国的产业扶持，日本在经济快速复苏的同时也接受了西 方舶来文化，随着消费力的提升国民咖啡饮用蔚然成风。据中国咖啡网，日本首家咖啡专 营店琥珀咖啡（Cafe de L‘Ambre）于 1948 年在银座开业，本土最大国民连锁品牌 Doutor 于 1962 年成立。历经近 50 年发展，据东京之声，截至 1996 年日本已有近 10 万家咖啡馆， 本土拥有较好的咖啡消费基础。 1）日本较欧洲市场更易被接受：近代咖啡饮用习惯起源于欧洲，到 1990s 已有近 300 年 历史，欧洲拥有自成体系的咖啡文化，消费者普遍对于咖啡品质以及相应服务要求严苛， 同时本土品牌咖啡店深入居民社区，所服务客户群体较为固定且粘性高，连锁品牌入驻困 难。 2）较亚洲其余国家市场更易教育：受到美国经济、军事等方面影响，日本对美式文化接受 度天然较高，同时为亚洲为数不多拥有近代咖啡饮用习惯的国家，相比于其余亚洲国家市 场更易进行咖啡市场教育。 韩国：早期韩国消费者多习惯于路边“茶房”的速溶咖啡文化，1998 年第一家咖啡国 民连锁品牌豪丽斯开业，此后才开始普及咖啡专营店饮用习惯。 新加坡：当地工薪阶层将咖啡定位为工人提神醒脑工具，习惯“街边长凳”的咖啡摊 文化，多将咖啡定义为工具，讲究便携与性价比，彼时高端咖啡缺乏市场教育基础。 中国：中国市场茶文化隽永流长，为咖啡功能性替代品，且 90 年代尚处于改革开放初 期，外资存在较多掣肘，东西方文化交融下市场对咖啡接受度有待观察。

志同道合本土伙伴+高端品牌补位

星巴克与角田雄二“SAZABY”的合作是星巴克日本增长的早期驱动。角田雄二与铃木陆 三于 1972 年创立 Sazaby，公司早期以代销进口家具为主业，1981 年 Sazaby 将“下午茶” 服务引入家居销售店获得较好市场反响。角田雄二于 40 岁移居美国，在接触星巴克后高度 认同其经营理念并致力于引入日本，他于 1995 年主动联系星巴克 CEO 舒尔茨，以其独特 视角指出当前产品不足，并展现合作资源邀请共同开拓日本市场，是星巴克开拓海外先驱。 日本本土品牌以性价比见长，与较高的国民消费力存在需求错配，星巴克作为高端品牌入 驻实现差异化竞争。日本早期咖啡定位为上班族提神醒脑的功能性饮料，因此本土品牌主 打便捷与性价比，在经营理念与定位上均与星巴克存在较大差异。 1） 日本本土品牌以性价比为主：回顾当时日本咖啡品牌格局，TOP1-TOP3 皆为性价比品 牌，定价在 100-200 日元左右。Doutor 是 1990s 年代日本本土最大的咖啡国民品牌 （1996 年店铺数量达 500 余家），目标人群为商圈白领与公司职员，主打“站着喝咖 啡”的便携性和功能性需求；此外客美多咖啡、星乃咖啡等日本本土经典品牌亦以便携、 性价比为主要卖点。而当时日本坐拥主流经济体全球第一人均 GDP，消费能力提升相 应对咖啡品质、门店环境提出更高升级要求，星巴克产品定位与市场格局空缺不谋而合。 2） 差异化定位避免直接竞争：门店选址：星巴克选址注重商圈氛围与店铺势能，在环境上 讲究舒适宽敞；产品功能：星巴克咖啡定位中高端，价格较 Doutor 高出 60%左右，且 在除咖啡外为用户附加“第三空间”的社交需求；用户群体：星巴克目标用户群为富裕 /中产阶级，亦显著有别于 Doutor 的企业白领与公司职员。在门店、产品及用户多个维 度相比下，星巴克与 Doutor 的显著差异使得在入驻之初避免了直接的品牌竞争，为星 巴克提供了发展契机与市场教育时间，以独特性和稀缺性快速围拢了高端消费群体需求。

3.主观努力：本土化改良与差异化扩张，共筑高价壁垒

品质为核心，环境打造差异化，共筑品牌高价值壁垒。根据星巴克官网，将咖啡店的价值 要素分解为：品牌、价格、环境三个维度进行评估： 1) 价格：星巴克坚持高端咖啡品牌定位，以富裕/中产阶级为目标用户；根据星巴克日本 数据，2023 年小杯美式在日本市场价格为 341 日元，高于本土品牌 Doutor（220 日 元）近 60%。 2) 环境：星巴克致力于为消费者打造“第三空间”，重点打造咖啡厅的社交环境属性，带 给客户较好空间体验，在日本市场区别于传统品牌如 Doutor，星巴克坚持禁止吸烟、 采用纸杯、可外带可堂食，以此吸引了更多的女性用户并挖掘了用户社交场景需求。 3) 品牌：咖啡豆上，100%采用全球最高品质的阿拉比卡咖啡豆，并精选自行种植咖啡豆； 认知力上，1996 年后快速铺开全球化进程，强化高端人群认知形成竞争力。

成功之道#1：从管理层到产品的全面本土改造

日本地狭物稀的特殊环境使得家族企业运作模式盛行，因此对于跨国餐饮企业来说，选对 合作伙伴和“入乡随俗”至关重要。星巴克进入日本之时，就有意识地改变美国模式，积 极融入本土。1995 年与角田雄二、铃木陆三创办的 Sazaby 进行合作，注资 1000 万美元 并持股 50%；此后 Sazaby 一直为星巴克日本第一大股东，负责星巴克早期在日本的运营。 合作创始团队的本地基因使得星巴克日本在产品、门店设计、营销、市场教育层面的本土 化改良水到渠成，立竿见影。 1）管理层全员日本籍，立足本土消费者视角进行市场教育：从角田雄二到岩田松雄，历 任星巴克日本 CEO 均由日本本土人士担任；角田从日本本土市场视角出发，力主维持星巴 克“第三空间”特色，即禁止吸烟、纸质咖啡杯替代陶瓷，成功将星巴克区别于本土咖啡， 使得高端品牌形象深入人心，并以此吸引日本女性消费者与富裕/中产阶级进入咖啡厅。目 前星巴克日本自 2016 年后由水口贵文（Takafumi Mizuguchi）担任 CEO，其余高管均来自 日本本土。 2）产品与店铺装潢融入日本元素，成功打造本土概念店：星巴克日本不定期推出富含樱花 等传统日本元素产品，并在店铺装潢设计中融合日本本土元素推出大量主题中心店；根据 星巴克日本，截至 2020 年，星巴克日本共有 11 家概念店，分布于东京、太宰府及神户等 地，概念店采用全程配备销售顾问的模式，根据顾客需求为其介绍和量身定制咖啡产品， 如星巴克东京概念店将咖啡与日本名著相结合，让消费者在阅读并选择自己心仪书籍后进 行相应的咖啡换购，该类型概念店每年吸引全球各地消费者和游客收藏打卡。

成功之道#2：开拓非一线城市擢升品牌影响力

星巴克重视非一线城市扩张潜力，2016 年后市占率（咖啡厅/水吧零售额，欧睿）优势较 Doutor 更加明显。顺应全球消费趋势，以及日本一线城市店铺密度接近饱和，星巴克开始 加速开拓低线市场，逐步从东京、大阪等核心城市转移至爱知、千叶等日本非一线城市。 1）相比于 Doutor 星巴克在低线城市店铺密度更高：根据星巴克日本 2021 年数据，星巴 克在东京、神奈川两地的店铺数量略低于 Doutor，但在其余非一线城市千叶、兵库等门店 数量均较后者占优。 2）2017-2021 年新增店铺城市间分布均匀，重视非一线地区开拓：2017-2021 年度星巴克 日本新增门店数量仅有 13.6%集中于东京，其余城市分布较为均匀，表现为星巴克致力于 开拓下沉空间，丰富受众群体以实现新的增长。

我们认为星巴克日本选择加码低线城市独具慧眼： 1）消费平权：互联网普及率较高带动信息不对称程度降低，低线城市对咖啡社交需求可对 标高线城市。根据国际电信联盟数据，2019 年日本互联网普及率高达 92%，为全球领先水 平（中国 53%，美国 76%），高低线城市信息差较小，低线城市对于高线城市新品与附加 属性亦具备较高接受度；根据 2022 年日本消费咖啡调查问卷，52%的消费者对咖啡厅的社 交属性表示感兴趣，日本全国 56%的消费者每周会进行 1-2 次咖啡消费，且对咖啡的要求 不仅局限于其功能性，对于产品附加社交属性同样提出要求。 2）消费能力：日本城市间收入差距小，低线城市消费能力较强。根据世界银行数据，2019 年日本基尼系数为 0.32，为同期亚洲最低水平，日本高低线城市收入差距较小，低线城市 仍具备承接高线城市中高端消费品牌能力。