星巴克发展历程及成功要素分析

偶遇“第二次咖啡浪潮”，几经转折终归正途。

星巴克(Starbucks)诞生于 1971 年，总部位于美国西雅图。在其经营的前 15 年， 星巴克只售卖咖啡豆、茶和香料。我们将其发展史划分为四大阶段： 第一阶段——区域性扩张（1971 年-1992 年）：1982 年霍华德·舒尔茨加入星 巴克担任营销总监，他曾向创始人建议门店引入现做咖啡但遭遇碰壁，于是在 1985 年选择离职创办自己的连锁咖啡店 II Giornale。1987 年管理层决定出售星巴克在西 雅图的零售部门，舒尔茨正式借此良机收购了星巴克，并要求门店提供现做浓缩咖 啡。随后，在舒尔茨的管理下星巴克迅速开始向全美各地扩张，并于 1992 年 6 月以 每股 17 美元的价格于纳斯达克上市，上市前门店总数达到 165 家，仅覆盖美国和加 拿大八个城市，分别是西雅图、芝加哥、温哥华、英属哥伦比亚、波特兰、洛杉矶、 旧金山、圣地亚哥。

第二阶段——本土扩张+初探海外（1992 年-2000 年）：上市后星巴克开启激进 开店模式，1994 年收购波士顿品牌 Coffee Connection 后便逐渐向美国东部地区扩 张，至 1996 年开启全球扩张之路，海外第一家分店设立于日本东京，随后便先后打 入新加坡、中国等市场。2000 年星巴克店铺总数达到 3501 家，1992-2000 年门店 CAGR 为 46.5%。产品方面，星巴克也在意式浓缩咖啡外创新的研发出爆款产品 “星冰乐”，新品有效推动了销售额的增长。 在门店扩张与新品投放的双重驱动因素下，星巴克营收也从 1992 年的 1.03 亿 美元增长至 2000 年的 21.69 亿美元，CAGR 为 46.33%，净利润同样以 46.53%的 复合增长率从 0.04亿美元增长至 0.95亿美元，可见在此阶段门店扩张成为公司营收 增长的主要推动因素，规模效应也初步显现，原材料的把控能力与运输效率的提升 使得公司成本率从 1996 年的 48.21%下降至 2000 年的 43.96%。

三阶段——授权模式全球扩张（2000 年-2008 年）：2000 年舒尔茨卸任星巴 克 CEO 一职，交由奥林·史密斯接任。在其任职的八年间，星巴克经营模式发生重 大转变，为了能在海外市场拓店顺利进行，星巴克授予海外连锁经营餐饮企业品牌 代理权，开启海外市场开店风暴，至 2008 年星巴克加盟店数量从 2000 年的 882 家 增长至 7463 家。而在 2004 年之后，星巴克门店快速扩张弊端逐渐显现，同时金融 危机对消费市场造成了重大影响，同店营收增速下滑，2008 年同店销售增速出现负 增长。

第四阶段——回归直营，重建品牌（2008 年至今）：舒尔茨于 2008年初再度回 归星巴克，随后扩张战略得到适时调整，在一年间关闭美国本土约 600 家门店，战 略重心转移至服务与产品本身，对所有咖啡师进行 3 小时的专业培训。在之后的十 年里，星巴克不间断地进行着产品创新、严控咖啡豆品质，建立完善的员工培训体 系与顾客反馈体系。在 2019 年星巴克在中国推出“啡快”概念店，提倡在线点单、 到店即取，提升运营效率的同时也有效将私域流量进行精细化管理。

纵观星巴克五十年间的发展历程，我们认为一家连锁现制饮品品牌的成功离不 开品牌价值的形成，以及消费者对于品牌价值观的认可，叠加对产品品质与服务质 量的一贯追求，最终得以在赛道纷争激烈的咖啡赛道占领半壁江山。

1) 区域模型试验成功再开启扩张之路。星巴克早期产品主要为现制咖啡饮 品，产品形态较为单一且操作简单，易于标准化复制经营，但同样行业 进入壁垒较低。基于自身高品质咖啡豆、标准化产品形态的优势，星巴 克在一个地区选址成功后，在其周边地区陆续开设门店，形成区域性的 规模覆盖，品牌知名度随着门店加密而自然形成，进而对原区域内的本 土咖啡店造成经营压力而最终退出市场。在上市之前，星巴克便是在芝 加哥温哥华等已覆盖区域进行模型试验，上市后才逐渐向更多地区开设 门店。

2) 早期门店密集扩张战略利于打造社交“第三空间”，直营模式能够让门 店管理更易，保证产品与服务质量。舒尔茨早期坚持打造星巴克“第三 空间”社交属性，为消费者提供除工作和家庭场景外的新社交空间。而 想要达到消费者心理的“精神需求”必不可少的就是提高品牌与消费者 的接触密度，提升产品可得性和便利性。门店能够快速扩张也离不开店 面设计的统一性。星巴克从 1995 年开始统一门店设计标准，从视觉、 嗅觉、触觉、听觉上将咖啡、自然等元素融合，运用四种色彩搭配各种 家具组合出 12 余种基本设计，以满足各地门店需求。

3) 在扩张道路上积淀深厚的品牌文化。可以注意到的是，星巴克极少投入 营销费用至广告等渠道，因为公司认为顾客到店体验便是最成功的广告。 因此星巴克将门店大多开设在人流量大的十字路口、写字楼、商业街等 繁华之地。就如舒尔茨所说，星巴克做的不止是咖啡的生意，而是做的 人的生意，人本位的品牌精神已经深入消费者印象中，小资情调与崇尚 知识成为一方“咖啡宗教”。

4) 建立稳定、灵活的供应链体系联结上下游。星巴克在全球运营有 10 个 咖啡豆种植支持中心，同时也对上游供应商实施评量系统，严格确保原 材料的品质与供应稳定性。星巴克终端下游支持三种渠道：直销渠道、 零售渠道以及特殊渠道，门店结构从高到低包括烘焙工坊及臻选品鉴馆、 臻选咖啡门店、臻选体验吧、提供臻选咖啡的门店和普通门店。而在中 间环节库存管理方面，星巴克也会根据销售预测数据进行结构化调整， 保证订货周期不超过两个星期。

5) 强品牌力提高租金议价能力，选址精确大大减少沉没成本。早在 1980s 舒尔茨就在西雅图总部设立地产团队，另通过 GIS（地理信息系统）进 行数据化分析，综合确定店铺开设点位及营销方式。精准的选址能力保 证了新店开设的成功率，截至 1997年，星巴克开设的近 1500家门店中 仅有两家关闭。在实际过程中，星巴克作为全球知名咖啡连锁品牌，商 圈在考虑引进品牌时会主动提出降低租金或更长的免租期。除租金优惠 外，星巴克会和点位商家达成同层排他等形式租约合同，使得竞争对手 无法在已占据点位形成直接竞争。