从华为手机品牌变革得到哪些启示？

华为十余年的品牌打造与变革历程，也是对中国品牌由弱小至强大、从低端到 高端成功升级的教科书级演绎。

一、 品牌战略和业务战略融为一体， 品牌战略也是企业核心经营战略

从手机贴牌到低端、高端，再到全球化品牌发展，华为的品牌战略始终服务于业务战略需求 和企业发展阶段，经历了边缘化业务、成为三大核心业务之一、走向高端化和全球化的战略 引领，以及在芯片封锁后的跨品类和平台生态发展。无法构建企业长期竞争优势、无法提升 市场份额或利润率、不能与业务战略融合实现协同的品牌战略，都不是好战略。

但好的品牌战略必须是一把手工程，必须获得企业的战略级投入和支持，并引领后端运营体 系的发展建设。现实中，经营压力与品牌建设往往存在矛盾，存在战略取舍的难题。比如， 砍掉3000万部低端手机、大量运营商客户流失的战略决心，数次品牌转型的战略抉择，将品 牌资产作为核心考核指标，百亿级的品牌营销投入，以及让品牌战略指引产品设计、技术研 发、人才招聘、市场推广、品牌宣传和供应链升级等。这些经营压力，品牌职能部门无法单 独承受。是品牌战略服务于业务战略，牵引IPMS营销体系，还是短期的营销目标指导品牌战 略实施？是将品牌战略交由品牌经理负责，还是由最高决策层与各层次战略部门及业务部门 建立战略体系？是提供有限的企业资源维系品牌部门发展，还是投入战略级资源推动品牌成 长？这些都是中国企业在打造品牌时会面临的抉择。

品牌战略与业务战略的高度融合，要求实现业务逻辑的高度打通。这种打通不仅体现在认知 层面，还要求战略管理体系与品牌管理体系有效衔接。华为的战略管理能力在中国处于领先 地位，很大一部分原因是其对从IBM引入的BLM体系的长期实践。将关键阶段洞察到的产业行 业趋势转化为新的业务机会点，以业务战略进行指挥、以品牌战略发挥主导作用，通过关键 任务与组织调整来实现战略落地，整合打通产研、销售、供应链、服务等价值链环节，从而 使“利出一孔”成为可能。

华为手机品牌战略由服务于业务战略转变为与业务战略融为一体，这主要体现在品牌增长战 略模型的选择方面。企业品牌在早期成功时，通常采用品类聚焦战略。在企业资源和市场机 会有限的情况下，聚焦于某个品类、商品特性，或是细分市场、人群、场景，会更易于建立 清晰的品牌认知，进而塑造专家品牌形象。企业往往凭借品类聚焦战略能够达成第一个阶段 目标。然而，规模级企业若要持续向上发展，就必须跳出聚焦的战略模型。要在企业核心竞 争力和品牌相关性的基础上，依靠品牌联想和感知质量等优势品牌资产来进行战略转型。实 施聚焦战略的品牌，常常容易像香飘飘和柯达那样，埋下品类衰退、品类增长见顶的风险， 也存在被强势品牌跨界打击的隐患（如京东冲击当当图书业务）。纵览世界 500 强品牌的发 展历程，均是跳出聚焦战略的扩张历程。2016年以前，华为聚焦智能手机品类，目的是将全 部精力用于应对三星、小米、OPPO等手机品牌，打赢智能手机品类之战。小米很早就着手打 造生态圈，跨品类涉足智能家居和智能硬件领域。但在手机领域，小米并未构建起以芯片和 操作系统为主的核心技术竞争力，反而由于感知质量的下降，成为手机品牌高端化的阻碍。 在美国芯片封锁之后，手机业务开展的外部环境急剧恶化。为保持手机业务的竞争力，打破 在芯片、屏幕等关键元件上被封锁的局面，华为需要在手机上下游环节的关键部分进行纵向 延伸，掌握行业的关键竞争要素，增强产业链竞争优势。为应对严峻的外部环境和竞争对手 的优势，华为手机开始从聚焦战略向产业链战略演变。随后，华为积极投入产业链上游的芯 片研发，并对摄像头、屏幕、金属框等关键供应链进行替代改造，打造自主可控且富有竞争 力的产业链品牌。

在业务增长方面，手机业务的暂时萎缩逼迫华为寻找新的业务增长点。依托手机业务构 建出来的智能科技研发，这一核心竞争力加上华为强大的品牌联想，华为跨品类发展了 智能硬件和智能家居业务，华为终端消费者业务从品类聚焦的手机品牌进化到跨品类品 牌。而为应对安卓系统的授权限制和安全漏洞，又开了生态互联和应用开放的鸿蒙系统 成为比肩安卓和IOS的世界三大手机系统，产生强大的生态资源整合能力和用户获取能 力，掌握着平台生态内的游戏规则制定权，促使华为鸿蒙进化到最高形式的平台生态战 略，形成与iPhone的对垒之势。 华为主品牌覆盖了“1+8+N”的终端业务布局和支撑了供应链升级，反映出华为在扩张 过程中品牌战略和业务战略实现了高度契合，让华为主品牌保持强大才能帮助企业实现 从品类聚焦到产业链升级再到平台生态战略和跨品类扩展的无缝进化，基于市场竞争、 增长需求和外部环境变化采取的品牌战略选择，都是为了在核心竞争力的基础上让业务 保持竞争力最终形成竞争优势。而迷信聚焦战略模型的品牌企业，就会受限于单一。

在品牌增长战略模型方面，战略权威安索夫提 出了多元化增长战略，迈克尔·波特教授提出 了产业链战略，艾·里斯提出了品类聚焦战 略，阿里集团的曾鸣教授提出了生态平台战 略。百思特基于 20 年中国本土咨询实践，以 及对华为、比亚迪、强生、雀巢、LV、三得 利、麒麟啤酒等标杆企业增长历程的研究，提 出了主品牌跨品类发展的战略模型，指明十亿 级、百亿级企业的增长本质在于基于主品牌的 品类扩张，反对新品类启用新品牌的教条主 义。同时，明确指出工业品、大健康、耐消 品、消费电子、汽车、化妆品、服装和奢侈品 等行业，天生就适用跨品类或者产业链的品牌 增长战略模型，原有的品类聚焦战略模型会成 为百亿级企业增长突破的枷锁。

强势品牌的创建，始于对品牌战略的认知理解。在品牌出海发展的今天，中国依然鲜有 世界级的强势品牌。核心原因不在于企业实力和专利技术方面，根本原因在于对品牌建 设和业务发展之间融合的理解差异，什么时候企业需要聚焦保持专注创建品牌赢得生存 空间，什么时候品牌需要审时度势进入产业链上游以保持品牌竞争优势，什么时候品牌 需要扩大经营范围进入全新的品类以开拓增量市场，从而导致在品牌战略上与业务战略 无法融合进而发生难以紧密协同的结果。

二、 保持品牌组合架构清晰， 保持主品牌强大更符合行业规律和业务发展需求

优秀的品牌架构（品牌组合战略）能够促进企业运作及市场业务协同，以既相 关又相异的品牌为企业的品牌资产带来活力，提高品牌利用率。而主品牌不强 势、产品品牌组合架构混乱，往往是企业内耗和品牌衰败的开始。

品牌资产之父、世界级品牌战略大师戴维·阿克指出，品牌架构（品牌战略组 合）是创建强势品牌的四大支柱之一，与企业战略和品牌战略联系紧密。在分 销渠道错综复杂、细分市场需求多元化以及大量竞争对手实施品牌延伸和多品 牌策略的环境中，品牌架构尤为重要。良好的品牌架构代表着企业的战略全局 观，能同时优化品牌的整体目标与单个品牌目标，促使各品牌协同一致，战略 角色清晰，最大限度利用新产品和新品牌的建设投资，还能加强品牌所覆盖的 产品、服务和业务之间的协同性，形成清晰高效的识别率和品牌传播效率。 然而，如今很多企业在业务扩张、需要进入新的赛道和进行品类创新时，对原 有企业的品牌存在本能的抵触，急于创建子品牌或新品牌，喜新厌旧。他们往 往忽视了品牌组合和业务之间的匹配性，不仅导致品牌架构混乱，而且对加强 或损害原有品牌的作用毫不关心，只想着借助原有品牌的背书价值。

在品牌组合架构设计方面，华为手机品牌旗下启用全新子品牌 Ascend 是华为曾 犯的历史错误，也是中国企业在品牌战略上常见的操作误区。对于快消品行业 来说，新品牌的打造成本较低，除了品牌命名，往往无需新的品牌团队组建和 经销渠道开发。像宝洁在日化领域大量启用新品牌的品牌架构，有利于传达品 类差异和共享渠道资源、保持货架优势，与雀巢、强生所代表的主品牌架构并 无优劣之分。但在耐用品行业，新品牌、子品牌的创建需要耗费大量企业资 源，而且新品牌从 0 到 1 的成功率通常不乐观。在品类产品属性有很强相似性， 或者企业进入新品类有利于发挥已有核心竞争力和品牌联想时，积极利用原品 牌进行品类创新、扩展新业务，是更经济、实用且安全的方式。只有当新品所 处的价格带、消费人群和形象认知差异过大，或者技术创新造成产品与原有品 牌差异过大导致主品牌无法赋能时，启用子品牌才是较好的选择。

Ascend子品牌的出现，并未给华为手机品牌带来新内涵和联想，反而存在拗 口、不易记忆、缺乏品牌联想等致命问题。更多的品牌层级增加了消费者的理 解记忆成本，导致传播数年仍鲜为人知，企业品宣资源的浪费可想而知。主品 牌 - 子品牌 - 系列产品品牌和产品型号组合造成的品牌组合混乱，会影响内部协 同，无法形成竞争合力，致使企业陷入增长发展困境，这已成为家电行业和汽 车行业的常态。华为手机取消 Ascend 和 Vision（远见）子品牌，促使手机产品 回归华为主品牌，在避免企业资源耗散的同时，极大提高了华为主品牌的识别 性和传播效率。后期跨品类推出以智能科技为基础的智能硬件和智能家居产 品，消费者只需记住一个华为主品牌，大部分消费者很难在记住华为后再记住 其他子品牌，华为吸取了曾经的消费电子高端之王SONY当年品牌组合架构战略 的失误。之后，Pura、Mate、Nova和畅享从系列产品上升为华为手机业务的产 品系列品牌，这也是在进入行业新的发展阶段后，为应对不同竞争对手进行的 品牌组合架构调整。早期，手机型号、消费需求和消费客群没有明显分化，华 为的主品牌直接赋能手机业务，是最直接、最经济，也最有利于建立清晰的主 品牌识别度和品牌知名度的方式。但随着竞争加剧和消费需求分化，华为手机 品牌需要针对多个细分市场和不同价格层级的竞争对手，对产品系列进行清晰 划分，方便用户快速理解不同价位的产品系列品牌对应不同细分市场用户需 求，需要以产品系列品牌的方式强化和拱卫华为主品牌的相关品牌势能，并建 立清晰的产品品牌区隔，确保产品品牌之间的层次性和协同性。

华为手机在实践后采用了更契合自身行业与业务属性的统一品牌组合战略模型。 该模型借助一个成熟品牌，最大程度减少新产品和新品牌的建设投资，还能增强 品牌所涵盖的产品、服务与业务之间的协同性。单一的主导品牌能形成清晰且高 效的识别率和品牌传播效率，也能获取更多关注。相较于拥有多个品牌组合的企 业，它更易于理解和记忆。在这一组合战略中，主品牌从主要驱动型转变为主导 驱动型。采用此类组合战略模型的品牌有三星、索尼、松下、苹果、维珍、耐 克、日立、三菱、东芝、西门子、3M、强生、GE等。恰是在华为手机业务发展 的关键第二阶段，华为果断选择了适合自身的品牌组合战略模型，也为日后的跨 品类经营和产业链纵深发展奠定了有序且坚实的品牌架构基础。 如今企业经营中普遍存在脱离品牌战略谈业务战略的现象。企业战略注重业务规 划和赛道选择，却严重忽视品牌组合战略与业务发展的结合，虚实未能统一，致 使业务扩张与品牌架构矛盾不断，品牌组合架构反倒成为企业增长的最大束缚。 在2017-2020年，索菲亚家居坚持“全渠道、多品牌、全品类”的战略布局，在 索菲亚衣柜的基础上陆续推出易福诺地板、司米橱柜、华鹤木门、米兰纳 MILANA木门，针对家装所需品类均启用新品牌。多品牌发展致使营销成本、渠 道成本急剧增加，组织效率降低，还加剧了品牌间的竞争和资源争夺。在橱柜、 衣柜、木门等高相关业务品类上，品牌矩阵的打法成效明显不如欧派主品牌的打 法，最终致使索菲亚的主品牌式微。在2021年，索菲亚连续多年占据第一的定制 衣柜龙头地位被欧派家居取代，并紧急进行品牌架构调整。

三、 产品组合布局要面向业务增长和有利于发挥竞争优势

在华为的BLM体系中，业务/产品组合是关乎企业能否持续发展的重要战略布 局。企业既要维持核心业务/产品的市场地位，又要推动成长型业务/产品的增 长，还要培育面向更远未来的种子型业务/产品。只有对当下与未来均进行有效 布局，才能保证企业的长期可持续发展。

波士顿矩阵是世界公认的首个战略咨询工具模型，它依据财务表现、增长潜力和市场地位来 决定业务取舍及产品组合决策。安索夫矩阵侧重于产品和市场间的组合，然而其对产品之间 的协同关系以及品类内外部的产品角色任务缺乏明确界定，所以在新时期难以有效应对竞 争。鉴于新时期商业竞争的增长需求，百思特凭借 20 年的咨询实践经验，基于增量市场、企 业增长需求以及应对竞争，对品类 - 产品组合的战略规划工具进行创新，针对产品组合、市 场增长、品类拓展和资源分配展开系统分析，充分考虑品牌的增长潜力和整体产品布局优 势。在原有品类的存量市场和新兴品类的增量市场中，同时赢得品牌偏好竞争和品牌相关性 竞争；助力企业从产品经理思维提升至产品战略思维，从而有效应对竞争与增长。

在智能手机领域，凭借智能科技研发这一核心竞争力和消费者洞察，华为培育出Pura和Mate 两大明星产品，并迅速迭代为金牛产品，助力企业抢占高端手机市场份额，成为旗舰手机的 品类代表，成为营收利润增长的支柱。在手机行业流行单一品牌和爆品产品的时期，任正非 先生以2B业务里销售贡献低的非洲小国和战乱地区为例，强调手机业务占领中低端市场的重 要性。当高端产品将新兴技术研发的成本摊销后，低端产品采用成熟技术无需再分摊成本， 反而能构建低成本的价格体系，满足广大普通消费者的需求，守护高端产品的市场。荣耀产 品的战略任务，就是成为守护华为的“喜马拉雅山北坡”和“马奇诺防线”。在百思特看 来，跟随型产品是为赢得更多市场份额或打乱对手节奏，通过对主要竞争对手的产品进行跟 随而开发的，避免企业因失去主流用户群而被市场边缘化。华为用荣耀产品与小米争夺发烧 友用户，为华为在2014年销量超越小米奠定了坚实的市场基础。而针对OPPO、VIVO的拍照 手机，华为于 2016年推出了时尚拍照的Nova产品系列，跟随蓝绿厂争夺偏女性的年轻拍照 人群和初入职场的打工人群。流量产品是品牌为承接渠道流量和吸引价格敏感用户群的入门 级产品，也是与竞争对手争夺市场基本盘的产品。畅享系列承担了千元机的流量产品任务， 与红米系列争夺学生党、老年人和备机党人群。

形象产品服务于品类内的高价值用户群，代表了一个企业的最新科技成果或美学设计成果， 带动品牌势能整体提升，为金牛产品和跟随产品赋能。超凡大师的出现，以全自主品牌、全 自研技术、全行业领先科技和非凡精神彰显品牌自信，超越iPhone成为万元以上超高端手机 的代表，打破了外资手机品牌对价格制高点和势能制高点的占据，为企业开拓更多的高净值 人群。 在手机品类之外，智能硬件、智能家居和智能汽车为华为的消费者业务发展构筑了第二、第 三、第四增长曲线。其中，个人电脑、智慧屏和智能手表等产品在所属品类中均名列前茅。 全屋智能业务在2023年以16.8%的市占率位居行业之首，为华为的跨品类发展带来源源不断 的现金流，成为华为的第二金牛产品。华为的汽车解决方案业务，仅在2024年前四个月销量 就已突破十万台，达到了其他智能汽车品牌一年的销量。问界M7更是以7.44万台的销量，在 新能源智能电动汽车品类中击败了所有 BBA 旗下的豪华车型，颠覆了中国豪华汽车品牌的竞 争格局，成为华为应对汽车行业智能汽车新兴消费趋势和市场结构性变化的明星产品。2024 年新推出的智能电助力自行车，在原有客群基础上为华为拓展了城市通勤的骑行人群。然 而，智能电助力自行车是介于自行车和电瓶车之间的新品类，需要大量的用户教育和市场验 证，属于有市场潜力的种苗产品。

在手机品类里，华为在高端手机市场与 iPhone、三星等世界巨头分庭抗礼的同时，也通过系 列产品的打造实现了对中端、中低端、低端消费市场的覆盖，以价格带构建了产品协同关 系。依托企业核心竞争力和强大丰富的品牌联想，华为跨入了智能硬件、智能家居和智能汽 车的“大智能产品”领域。在对各类电子消费类产品进行跟随追击的同时，智能汽车有望击 败 BBA 等老一代豪车品牌，持续扩大华为“智能科技”的竞争优势，推动华为成为新的世界 级消费电子品牌。

四、品牌是企业的投资主线之一， 高感知质量的产品和附加利益是高端品牌的最强支撑

相较于一些企业把费用资源重点投入渠道营销和广告传播，华为手机的投资重点 在于产品研发和品牌建设。对产品研发和品牌建设的持续投入，展现出华为对手 机行业竞争本质的深刻领会，以及对战略控制点的长远布局。华为的BLM体系强 调，企业必须拥有能够保障业务发展和业务利润的控制点，唯有如此，才能有效 抵御竞争对手的持续攻击。“产品领先+品牌领先”无疑构成了华为手机又宽又深 的护城河。

品牌资产之父、世界级品牌战略大师戴维·阿克觉得，感知质量是一种关键的品牌 资产。在所有品牌资产中，只有感知质量能推动财务绩效，成为企业一种主要甚 至关键的战略推动力，并影响着品牌满意度和忠诚度等品牌资产。小米早期的品 牌创建以互联网营销和粉丝用户运营为主，追求极致性价比、快速迭代的产品理 念，使得感知质量未能成为小米核心的品牌资产。2018年，小米以14.2%的返修 率位居第二，生态链产品质量也常被用户指责，负面口碑逐渐形成，其品牌高端 化进程曲折。而三星Note7频繁发生的电池爆炸事件，成为三星手机在中国市场 迅速衰败的导火索，这也间接为华为手机填补政务商务机市场创造了机会。在产 品研发上的战略级投资，让华为在“智能科技”领域形成了强大的企业核心竞争 力。不管是在材质、色彩方面的美学提升，还是在移动摄影技术上的钻研，乃至 各种 AI 智能的功能创新等，将研发创新带来的产品质量提高转化为可被感知的顾 客消费体验，形成顾客对华为高端品牌和产品的价值认同。

在品牌投资方面，以每年5.5%的销售额作为当年投入，为品牌价值传播和体验提供 持续动力。当多数企业在品牌投资上体现在广告推广层面时，八千万元购买改编的 《我的梦》MV，吹响了华为向高端化升级的号角，在世界范围内引发了价值观共 鸣，也大幅提升了华为手机的知名度；当多数企业的顾客活动体现于复购赠品、促 销返现之时，华为与金鸡百花电影节多年合作的手机影片竞赛和手机影像大赛，拉 近了品牌与顾客的关系，增强了摄像技术感知；免费贴膜、低价快捷的返修和内存 升级，以及专属质保，更是让全流程的消费服务体验成为华为手机品牌高端化的关 键举措，使华为手机的品牌与用户关系水平和 NPS 净推荐值远超同行。当OPPO和 VIVO的广告重点突出产品物理层面的功能和性能时，华为在十家顶级广告公关创意 公司的协助下，拍摄了《AI在防水》《一张来自太空的照片》《悟空》《重返月球 的 Mate》等广告短片和故事短片，将产品科技、情感关怀、场景共情以及消防、航 天、方言、孙悟空等民族元素进行戏剧性融合，创造出一系列极具价值观内涵和情 感张力的品牌叙事画面，极大地赢得了国人的好感与认同，促进了社会公众层面的 二次传播，引发了更大范围的用户共鸣。

在人文价值观层面，《致敬奔腾不息的力量》等短片将积极向上的拼搏精神以及百 折不挠、勇往直前的价值观展现得淋漓尽致，使华为手机品牌价值中感性的自我实 现型利益得以完美呈现。 在品牌代言层面，多数企业青睐启用明星代言。然而，华为在启用明星代言的同 时，更注重借明星表达非凡大师非凡的品牌理念及相关品牌联想；也更注重通过企 业家代言的方式展示企业文化和科技领先性，营造深入人心的舆论话题与可信度。 在公关活动方面，保护长城、重绘山海经以及可遇不可求的磨难海报、门头诗、美 国代言等战略级公关活动，始终围绕中华文化图腾和民族自豪感、科技价值和人文 价值观展开传播，达到马斯诺需求的最高层次。

当众多企业仅具备个别品牌势能要素时，华为在品牌建设工作中形成了十四种提升 品牌价值、创建势能的方法，让华为的品牌价值创造进入无我之境，并形成丰富且 积极的品牌联想，为华为创建强大的品牌势能筑牢坚实基础。 华为手机品牌价值的创造过程漫长、多样且投入巨大，然而这种价值创造所取得的 成果便是获得用户对产品的价值认同和对品牌的情感共鸣，这也是华为手机品牌能 够突破消费客户群限制和细分市场瓶颈成为主流领先品牌的关键所在。 绝大多数品牌在品牌价值创造的系统性和品牌联想丰富度方面与华为存在较大差 距。在进行自主品牌转型时，华为向国际4A公司、定位咨询公司等各类品牌流派请 教。然而，各个品牌流派的咨询公司对品牌创建工作各有侧重。比如，4A公司注重 品牌形象个性、创意温度以及人文关怀；定位咨询公司注重开创新品类、启用新品 牌名和商品特性；华为内部则侧重品牌理念愿景和品牌目标达成。那么，这些品牌 价值构成要素能否被顾客感知、认同乃至产生共鸣？

在过往的品牌创建过程中，占领产品（品类）特性的心智认知、打造品牌形象个 性以及视觉符号识别，成为品牌打造的核心方法。然而，鲜有企业界品牌工作负 责人进行方法论总结。原华为CMO张晓云明确提出，华为打造品牌的核心工作在 于价值创造。华为CEO徐直军和创始人任正非对于品牌的阐释，真正体现了品牌 建设的全貌。

众多不同品牌价值创建维度在咨询界和商业界应如何归类管理及应用，尚无统一标 准。Best品牌价值地图不但对各个品牌流派所擅长侧重的品牌价值创造要素进行了 归类，更关键的是对品牌价值的全貌予以了全面梳理。企业掌握品牌价值地图后， 它会成为对照标杆品牌价值创造的系统镜子。借由这一地图，企业能够看到更多通 过品牌价值创造实现差异化经营的维度。（例如：日丰管“管用五十年”的品牌承 诺创造出强大的品牌价值，使其在低关注度的建材产品中成为强势品牌；慕思床垫 从品牌形象角度出发，以外国专家形象凸显高端品质和独特品味，形成良好的品牌 联想。）