如何看待华为手机2C品牌变革之路？

反复试错中呈螺旋式上升，中国伟大的改革开放亦是在 实践总结里摸索前行。华为手机于C端市场品牌创建及打造的过程中所走的弯 路，均得到及时纠正，并成为品牌变革的宝贵经验与资产！

1.在IP营销流行时，跟风推出吉祥物未能助力品牌建立传播性优势

华为品牌在发展的过程中，也曾走过许 多弯路。比如，最开始以为品牌靠广告 语和吉祥物就能抢占消费者心智。在 2012年国内刮起了一股IP营销高潮，淘 宝商城改名天猫，并发布了小黑猫IP， 京东随后推出了小狗IP，一时间猫狗大 战沸沸扬扬。电商行业不亦乐乎，随 后，苏宁的狮子、国美的老虎和当当的 猴接踵而至，仿佛凑不齐一个动物圈就 不好意思做品牌。

在 IP 营销流行时，华为内部耗时良 久也在此时跟风推出了小红猫，但 并未与用户产生多少共鸣，在市场 上也没形成多大的影响力。这一IP 并未转化为华为手机有效的品牌资 产，而且和华为主品牌调性不一 致，在推出不久后就被弃用。这个 花费了数百万才得以诞生的华为小 红猫，最终只存留在那一代华为营 销人的电脑里。

IP 吉祥物能否替代华为花瓣 LOGO 成为华为手机品牌的象征性符号？IP 吉祥物 能否帮助华为手机品牌建立相对于苹果 LOGO、小米 LOGO 以及三星 LOGO 的 传播性优势？

（方便关联和记忆联想）很显然，小红 猫IP的推出是设计师们的随性之举。任何 脱离品牌战略思考的IP吉祥物，往往只是 视觉传达层面的创意设计，仅是品牌这 座大厦基座上的一个花色石块而已。缺 乏对品牌定位和品牌价值内涵把握的IP 视觉设计，常常会在营销效果上适得其 反。这也反映出华为当时在构建自主品 牌时不得要领，对IP营销和品牌之间的内 在关联缺乏深入理解与准确把握，只是 跟风进行了创意设计工作，而这也是大 多数品牌市场团队常犯的错误。

2.高调赞助欧洲足球联赛，分散投资体育营销有知名度但无品牌势能

2011 年，华为独家赞助了 2011 意大利的超级杯比赛，这也是华为首次切入体育营 销。随后华为手机开始在欧洲正式推广品牌，并随后签约荷兰阿贾克斯俱乐部和西班 牙马德里竞技俱乐部，以及法国巴黎圣日耳曼俱乐部。华为在欧洲足球联赛广泛投放 赞助的举措，虽在早期使华为于荷兰、西班牙、意大利、法国等国家获得了一定程度的 知名度提升。然而，这种对各个联赛二流球队分散投资的方式，难以确保华为手机在 欧洲塑造出强势的品牌效应。相比于奥迪和保时捷曾经赞助顶级球队和重量级明星 的做法，显然公关赞助作为一种能够帮助品牌构建势能并能让品牌迅速出圈的方法， 华为手机在这方面还有很长的路要走。

3.产品领先但品牌表达尚未打动用户，难以有效赋能手机业务

华为消费者 BG 全球营销管理部部长事后总结，在 2011-2013 年间，华为打造出多 款，在当时遥遥领先的手机。但因为理工科的直男思维，产品的功能属性无法有效转 化为消费者可感知的品牌价值。相比于小米手机一开始就精准地塑造了“为发烧而 生”且具有强大情感共鸣的价值主张，华为手机则出师不利，一再受挫。

4.华为手机Ascend子品牌从零起步，云手机新品类启用新品牌

定位理论认为，企业进入新品类时，最好启用新品牌，以免原有品牌认知失焦，以及对 新市场消费者缺乏吸引力。据前华为消费者业务 CMO 张晓云回忆，在华为最初发力 手机业务时，就有咨询公司指出：“华为代表老气、代表传统工业品牌形象，你们要做 新的消费品牌，就得把华为去掉，另起个名字。”“华为在国外英文发音不好念，容易被 念成 Wahwa（哇喂），最好改个名字。”“你们最好别叫手机，手机是通用品类，一定要 创造新的品类去占据消费者心智，比如女性手机、学生手机、智慧手机或者拍照手机， 用更窄的定位击中消费者。”

关于华为进入手机业务要不要改名在内部产生了争论，一部分人听从咨询公司建议 觉得必须启用新名字；另一部分人觉得华为在原有的通信行业领域具有国际知名度 和通信质量好的品牌联想，同时对于 C 端市场来说华为手机本身就是一个新品牌，可 以利用品牌相关性做手机品牌，避免从 0-1 打造新品牌。最终双方谁也说服不了谁，考虑到单一品牌获取的消费人群有限，双方互相妥协，最早在行业里启用了双品 牌策略。以荣耀子品牌与小米在中低端市场全面对标，避免主品牌华为受影响。 2014 年，荣耀出货 2000 万台，成功守住互联网高增速市场，使华为主品牌能够聚 焦中高端市场和打造全球品牌的影响力。

在此期间，华为手机模仿三星主品牌 +galaxy 手机子品牌、苹果主品牌 +iphone 手机子品牌的品牌组合架构，启用了 Ascend 这一全新的手机子品牌。然而，这一 模仿犹如东施效颦。三星和苹果在推出手机子品牌前，已是消费电子领域的世界 级消费品品牌，且拥有成熟的消费电子品类子品牌。比如，苹果旗下有电脑 imac、 音乐播放器 ipod 等成熟品类子品牌。在进入智能手机品类后，为避免品牌管理混 乱，需要与原有品类产品形成品牌区隔。但华为进入手机业务后，没有成熟的消费 电子品类业务，华为品牌也一直用于手机品类。在手机上采用华为 +Ascend 子品 牌这一品牌组合架构存在明显 Bug，Ascend 子品牌纯属多余。这意味着 Ascend 要从 0 开始打造一个手机品类的消费者品牌，会大大影响华为手机的品牌传播效 率，造成极大浪费。毕竟推广华为一个品牌和两个品牌所需费用大不相同。同时， 这也意味着华为在向市场传递一个信号：Ascend 只是华为推出的一个子品牌， 若这个手机子品牌不成功，华为可随时放弃，华为主品牌未用于手机业务，难道是 他们没有信心？

品牌资产之父、世界级品牌战略大师戴维 · 阿克在《品牌战略组合》一书中指出： “适当的品牌组合战略能够促进企业运作以及市场协同，相关又相异的品牌能为企 业的品牌资产带来活力，提高品牌利用率。另一方面，混乱且缺乏统一性的品牌组 合会阻碍甚至摧毁企业战略。” 当华为主品牌的势能不够强势时，消费者为何要多 记住一个 Ascend 的手机子品牌呢？当主品牌不够强大时，能为子品牌提供怎样的 品牌背书与赋能？当时华为消费者业务的现状，最关键的是只有让手机业务强大 才有未来，这也就注定了华为旗下的 Ascend 手机子品牌命运不佳。多年后，华为手 机已成为消费电子领域的强势品牌，不同系列面对三星、苹果、OPPO、小米等不同 竞争对手。而且华为也已开始大规模进军智能家居、穿戴设备等消费电子领域。为 更清晰地定义 P 系列的产品使命和竞争对手，避免华为手机陷入品牌管理混乱（区 别于其他消费电子品类的产品），华为将旗下的 P 系列手机升级为 Pura 子品牌。这 是华为在不同竞争环境和业务发展阶段采取的两个完全不同的策略。

2011年时，华为也曾尝试用新品类“云手机”打造品牌，推出了云手机⸺ Vision远见。但在当时的社会认知、技术基础和数据能力都没达到的情况下，云 手机的概念出现太早。