如何看待理想汽车中长期生命力？

公司历史上三次转折所体现的中长期生命力：快速纠偏机制与持续迭代能力。

一、转折一：SEV 战略定位失误后及时止损，定位 6 座 SUV 蓝海市场 体现公司优秀的市场选择和产品定义能力

SEV战略定位失误后及时止损，定位6座SUV蓝海市场。根据公司官网，公司在 成立初定位2座Mini SEV，研发三年后2018年宣布暂停该项目。战略定位失误后，公 司深度挖掘用户需求，以用户视角代入思考，创始人李想带领公司定位6座SUV蓝海 市场，体现出公司优秀的市场选择和产品定义能力。 公司优质供给拉动下的6座SUV市场空间持续扩容，优秀的产品定义能力凸显。 根据交强险，23年6座SUV销量32.6万辆，其中30万以上车型占比98.0%，新能源车 占比79.6%，理想汽车成为主要增量贡献者。23年30万以上新能源6座SUV中，理想 L8市占率为45.7%，理想L9市占率为39.1%。

相较于其他大空间车型，6座SUV具备以下优势：（1）相较于7座SUV，2+2+2 的座椅布局为舒适性的最优解，可提供更大的第三排腿部及头部空间；同时在采用 同等的技术水平及动力类型条件下，6座SUV的整备质量更低，能耗相应下降。（2） 相较于6座MPV，6座SUV具有更高的离地间隙和四驱系统，能够提供更好的牵引力 和通过性；更高的驾驶位置能够具备更直观的道路视野，能见度更好，安全性提升。

公司以用户需求为导向选择技术路线，品牌定位清晰。从产品规划路径来看， 公司在纯电技术与补能基础设施尚不完善的时期坚持增程式解决方案，立足“实用 主义”，第一款6座SUV理想ONE以增程式电动入局，并持续深耕增程式技术解决用 户里程需求痛点，并以车身尺寸/座位数叠加合理的梯度价格/配置进一步划分细分市 场。 创始人需求洞察能力强，同时资源聚焦打造爆款。创始人为公司旗帜，IT产业经 验积淀融合汽车产业助力公司突破向上。同时公司成立之初即战略明确，深知成立 初期的新势力车企本身力量较弱，可调配资源相对较少，因此起步阶段将资源集中 利用，打造爆款车型率先实现单品规模效应，同时该策略也对品牌的传播贡献了正 面影响。

二、转折二：华为合作车企入局高端 SUV 后，公司加速产品和组织架 构迭代展现体现能力

华为合作车企入局高端SUV后，公司加速产品和组织架构迭代。根据赛力斯官 网，21年12月问界M5发布，22年7月问界M7发布。面对竞争加剧，公司加速迭代产 品，同时组织架构迭代保障全流程高效率运营：从研发、制造到销售端持续迭代内 外部管理，快速做出经营模式的调整，从而保障公司产品快速推出并实现上市即大 规模交付。 注重提升全流程管理效率，组织架构持续迭代。公司始终将自身定位为能够突 破千亿规模、挑战万亿规模的企业，公司自2019年便开始认真研究全球顶尖的软硬 件结合的万亿级别企业的管理模式，以及企业在不同规模阶段所做出的组织升级的 选择、方法及经验，公司研究对比后确定学习矩阵型组织架构为承接公司转型的最 佳迭代方向。

1. 研发端迭代：资源精准分配，前期打造品牌，后期加速智驾

公司前期聚焦用户需求提升品牌认可度，随后智驾资源加速投入。公司前期研 发投入更多聚焦在用户更容易感知到的配置和体验上，当前在智驾功能快速进阶的 趋势下，公司逐步加大投入。根据公司官网，24年1月全场景智能驾驶（NOA）在145 家零售中心城市道路开启体验。

公司坚持核心技术全栈自研，研发能力表现突出。根据公司财报，21年以来公 司研发费用快速增加，2023年全年公司研发投入105.9亿元。在具体研发领域上， 公司自研增程电动技术、800V高压纯电、多屏全车语音交互技术、智能驾驶等， 研发成效显著： （1）电子电气架构：公司EEA架构已迭代至中央域+区域控制器阶段，领先大 多数同业。 （2）智能化算法：第二代车型性能跨越式精进，L系列实现辅助驾驶到自动驾 驶的全功能覆盖。

2. 制造端迭代：保持高效的供应链管理能力，新车上市即大规模交付

理想L系列车型上市首月即可做到大规模交付，彰显公司优秀的供应链管控能 力。根据交强险，理想L9、理想L8和理想L7上市首月销量分别为15106/5921/8009 辆，相较于理想ONE上市初期的交付表现，公司供应链管控能力和上市即大规模交 付能力大幅提高。

公司零部件自制与采购相结合，持续变革的管理体系保障供应链高效率运转。 乘用车零部件数量多，技术含量高，导致汽车产量爬坡期长，如何按照需求匹配合 适量的零部件对车企高效交付至关重要。公司综合考虑性能、质量、供给、成本四方 面因素，将汽车零部件分为四大板块，并采取不同措施优化供应链管理。同时，在产 品开发阶段供应链即介入，保证供应和成本的可控性。

3. 销售端迭代：省长制布局实现高效率运营，单店效能快速提升

公司渠道数量扩张的同时推行“省长制”，单店效能快速提升。根据公司官网， 截止24年3月31日公司全国直营零售中心增长至474家，覆盖城市达到142个，售后 维修中心及授权钣喷中心共356家。根据交强险数据测算，23年Q4单店效能为107辆 /月，同比增长90.3%，23年门店效能快速提升。 在销售管理中，2022年下半年为提升销售能力，公司推行省长制，用完善的数 据化促进行动力提升。同时公司始终秉持利益共享原则，奖惩分明，努力提升销售 团队的工作积极性。后续随着销售网络建设的布局完善，公司销量中枢有望进一步 上移。

三、转折三：理想 MEGA 销量不及预期后，公司快速反思纠偏后迅速 调整资源投入方向稳住市场份额

理想MEGA不及预期后，公司快速反思纠偏后迅速调整资源投入方向。24年3月 1日理想MEGA发布，3月21日公司发布公告，对MEGA的销量情况进行反思分析， 4月3日公司内部发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组 织架构调整，核心群组更加聚焦战略，分工明确，体现出公司的快速纠偏和迭代能 力。

MEGA定位失误后，公司组织架构快速迭代变革。24年4月公司反思后加强战略 定位及市场判断的分工，原“CEO办公室”更名为“产品与战略群组”，此部门下 成立“产品线”部门和“质量运营”部门，其中产品线主要聚焦产品商业成功的决策 和操盘，质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升。快速迭代组织架构叠加资源快 速调整投入方向，公司高端车市场份额企稳回升。