美的人力资源信息化、数字化的历程回顾

美的人力资源信息化、数字化的历程大概可以分为四个阶段，分别是：基础事务支撑、专业体系运作支撑、人才与员工服务、全球一体化支撑。

1.基础事务支撑(2005 年以前)

这一阶段，美的人力资源主要做的基于业务经营需要的人事(员工关系、员工入离职、劳动合同签订等)、工资发放、社保购买之类的基础事务性工作。 什么职群职种、职级职等、薪酬带宽、薪酬预算、绩效管理等体系和标准都还是没有影的事。 系统则是由美的信息科技公司(赛意的前身)开发的两个系统，一个是人事系统，一个是工资系统。两个系统都是 C/S 架构，需要客户端下载安装。 2000 年美的营收过百亿，2002 年突破 150 亿，集团人力资源部意识到，公司业务发展较快，人力资源管理水平已经不能满足业务发展和应对复杂管理的需要了。能够有这个意识，仍然得益于美的人才引进与培养机制。尽管那个时期，中国民营企业普遍人力资源管理水平都不太高，专业性不太强，但美的集团人力资源部已经有人大第一届人力资源管理专业的毕业生在这里工作了六七年。 集团人力资源部在 2003 年年底确定推动人力资源管理提升项目，准备选择咨询公司+IT实施公司组合的合作伙伴，在那个时候就有管理标准要通过 IT 落地固化的意识，也算是比较超前的吧？ 经过多轮角力，最后在 2004 年 10 月份与中标的“双信”团队正式启动管理咨询+IT 落地的人力资源管理提升项目。

参与这个项目的团队是比较豪华的，美的集团参与项目的主力后来基本都成了高管，即使是当时才毕业一两年的小姑娘，后来都成了上市公司的 HRD。“双信”团队的主力也不差，咨询公司中有宝洁背景的博士、重点大学的MBA 毕业生，非常专业，后来这些人有的创业，有的成了大企业高管。合作的软件实施公司也不乏北大、清华的高材生，项目组成员有的成了企业 CIO，有的在互联网大厂发展得很不错。经过一年的努力，承载着咨询成果落地使命的新的 HR 系统于 2005 年11 月份正式在试点单位上线使用。 通过这一项目，将美的集团的组织、职位、薪酬、绩效体系建立起来了，形成了集团级标准，奠定了美的集团人力资源专业化发展的基础。

2.专业体系运作(2005-2012)

自 2005 年 11 月试点单位上线之后，再用了半年时间推广，新的HR 系统覆盖到全国各地的生产基地。自此，美的集团人力资源管理全面进入专业体系运作阶段。不过这里有一个插曲，由于“双信”团队中的软件公司发生业务调整，支持不力，在2007 年换掉了原来的系统。 这一次没有涉及业务管理的变化，主要是系统和长期合作伙伴的选择问题。对比的是国内软件厂商与国外的 oracle ebs hcm、Peoplesoft hcm。 oracle ebs 的匹配度和用户体验确实比较差，Peoplesoft 还是不错的，但当时已经被oracle 收购，有传闻 oracle 会用 ebs HCM 整合 peoplesoft，所以也不敢用，最终仍然选择了国内的软件厂商合作。 当然，还有另外一个因素，美的在快速发展过程中，专业体系运作支撑上，除了组织、职位、薪酬等相对比较标准外，绩效管理、人才管理等还是有非常多的个性化需求的，而当时的套装软件人才比较稀缺，不好找，而且贵。

这一次系统切换比较顺利，主要是因为上一次人力资源管理提升项目中形成了比较完善的组织、职位、薪酬相关的标准，无形中打好了主数据的基础。同时，新旧系统切换时，数据迁移及初始化整理得比较彻底，所以这一次切换的时候，数据可以完整地迁移到新系统。因此，给大家一个建议，一定要重视初期的核心人事系统的基础数据标准建立，这个基础打好了，未来其他的绩效、招聘、培训等系统建设的时候，才不会乱。2009 年之后，重点围绕着绩效管理下功夫，先是干部责任制考核，接着是全面矩阵式考核，也开始使用招聘系统，自此校园招聘、社会招聘全面线上化。2011 年启动了 HR-BI 项目，在招标之前，已经将指标体系梳理得很清晰，RFP 写得很详细。将人力资源分析体系归为内部劳动力市场、人力资本管理、人力资源运营管理、信息与知识管理四大类别。

这个项目是跟当时的四大之一的咨询公司合作的，咨询公司反馈，这是他们做BI 业务以来，见到的最详细的 RFP，从来没有哪个客户在项目开始之前能有这么体系的思维。HR-BI 系统于 2012 正式上线，到现在大部分的分析主题和指标体系都还在使用，只是后来换了自研的大数据平台，做了技术上切换，并且基于业务发展的需要，更新了部分分析主题和指标。

3.人才与员工服务(2012-2017)

如果说前面两个阶段，都是基于第三方软件+定制开发为主，是比较传统的软件工具支撑管理需要的阶段。这第三个阶段可以说是受互联网、移动互联网影响比较大，逐步走向自研为主的阶段。 大家都知道，这一阶段美的实施 632 变革，但人力资源系统一直是的，从“一个美的，一个体系，一个标准”的角度，人力资源一直都是符合的。所以，在“632”的阶段的流程梳理对人力资源体系影响较小，主数据也主要是与财务的标准和口径统一。 基于对人才的越来越重视，在专业上，重点实施了人才管理系统，以支持美的“航系列”的人才分层培养与人才梯队建设。同时实施了在线学习系统，叫“美课”。在 2014 年以后，重点是在员工服务上面做了较多的移动互联网应用，员工体验得到非常大的改善。 基于美信的员工自助服务是美信推出来得到普遍认可的第一个应用场景，特别是一个“美的人生”小应用对大家的触动很大。当时方洪波非常认可这种体验的改变，忍不住在朋友圈分享自己的“美的人生”。

除了这个针对全员的员工自助服务应用之外，基于全员参与精益生产改善、一线管理透明化、生产工人绩效管理支撑的诉求，还做了一个专门针对车间员工的移动应用，叫“美+”。通过美+，一线员工可以对一线管理提出反馈意见，由专门团队负责跟进解决，信息直达事业部总经理和集团人力资源部，整个处理过程是透明的，确保形成闭环。员工反馈意见是可以匿名的，有厂长级别的管理人员因为给反馈意见的施加压力而被撤职。要让一线管理透明化，必须从上到下有决心才行，不然没有员工敢说真话。员工针对车间现场提出的小改善意见，被采纳了会有积分，积分是可以兑换礼品。这也算是让看得见炮火的人有发声的渠道。 在美+中，还实现了跟一线工人工资直接挂钩的绩效管理，美的叫“葡萄图”绩效管理，不同颜色的葡萄代表的当天的绩效表现，员工可以根据这个计算自己当天可以得到多少工资。之后，在 2016 年，又推出了弹性福利平台“美福”。在这里就不展开叙述和呈现了。

4.全球一体化支撑(2017 以后)

自 2017 年开始，美的集团人力资源启动了新一轮 HR 业务转型及数字化转型，基于以员工为中心的理念全面重新梳理 HR 业务流程、机制，并从 0-1 自研建设HR 数字化产品，提升员工、管理者体验及 HR 工作效率。 我认为对于大多数企业而言，远没有到这个发展阶段，没有必要开展自研，但可以考虑借鉴以员工为中心的业务流程、机制及数字化工具的全面优化完善，提升员工体验、HR 工作效率及专业能力。 对于学华为、美的等标杆的小伙伴们抛几个观点，希望对大家有所启发：标杆学习是以他人之“史”，照亮自己的过程。学习标杆是为了看清自己，成就自己，而不是成为学习的对象。 无论是学华为，还是学美的，都要从其发展历史中审视自己，自己现在的发展阶段，放到华为、美的的发展历史中，是在哪一个阶段？他们在这个阶段所面临的环境跟现在有什么不一样？他们面临的哪些问题跟我现在面临的一致，哪些是不一致的？他们的哪些举措我们可以借鉴，哪些则需要根据当前的环境差异做出调整？

比如说：美的做移动化，是通过自研实现的，因为美的走在前面，当时还没有好的移动应用产品，自研的投入是巨大的，这就是做先进的代价。你现在做移动化，就没有必要自研搞个类似“美信”这样的东西了，现在这方面成熟的产品不少了，效果都还不错，你再去搞自研，就是浪费，而且并不先进了。 学习之后，还是要形成自己的思考和沉淀。比如：做 HR-BI 之前，我们外出考察交流了一圈，发现大多数企业尽管用了 BI 的软件，但仍然是当作传统报表在用。这不是我想要的BI，于是我自己买书看，上网找资料，整理了一套自己的方法和模板，与人力资源部门的同事一起外出封闭讨论三天，得出的分析主题和指标体系。