银行及非银机构未来发展战略分析

银行及非银机构需强化银行业务关键抓手，保持竞争优势。

1.要务1：善用技术与AI

我们看到，若银行能以巧妙、有创意的方式 使用技术并将技术充分融合到自身的生态 系统和运营模式中，则技术会带来颠覆性影 响。技术创新的步伐并未放缓，通过创新提 高生产力也变得越来越有可能。我们看到， 欧洲等部分地区领先者的技术投资多达落 后者的2.5倍。 为强化技术竞争优势，银行可考虑几种选择： — 抓住AI机遇，从前台直至后端，在客户服 务全流程部署流程自动化、平台和生态 系统（通常与高级分析法共同部署），提 供更优质高效的全流程服务。 — 扩大产品与服务的交付规模，实现多产 品、平台化的交付模式，并大力挖掘顶尖 技术人才和合作伙伴关系潜力，模仿科技 公司的运作模式，优先发展工程卓越性 （例如交付敏捷性和DevSecOps等）31。 — 打造顺应未来的技术基础，培育以云端 为基础的平台化架构，以实现持续创新， 确保始终有能力部署下一代技术。 — 提高技术风险处理能力，强化风控流 程，确保能及时识别出如远程工作安全 性等持续演变的下一代威胁，同时减少 网络和AI风险，其中可能包括复杂的勒索 软件。

2.要务2：提高资产负债表灵 活性，乃至分拆资产负债表

金融机构若能顺应大趋势、减少表内业务 并向表外业务转移，则可创造机会将风险 分散给更多投资者。中长期的宏观经济前景 和利率变化可能会决定银行业大变局在这 一方面的走势。认为轻资产是未来必经之路 的机构可选择分拆资产负债表；其他机构 则可提高资产负债表的灵活性。 提高灵活度意味着积极使用银团参与贷 款等业务、采用OTD模式（例如ESG项目融 资）、以及利用第三方资产负债表——例如 在白标循环信用卡业务中作为银行即服务 （BaaS）业务的一部分。此外，银行也可积 极使用比价平台来吸引存款或分配资产负 债表未使用的部分。对许多机构而言，它们 至少需要开始重新关注存款。欧美地区整 整一代银行从业人员从未经历过不得不吸 纳存款、打造或巩固可持续融资结构的过 程，而今对这些银行来说，这一点显得尤为 重要。

分拆资产负债表属于更进一步的举措。分拆 可以是将面向客户的业务从BaaS业务中独 立出来，利用技术彻底重构成本32。过去几 十年间，电信和半导体行业已出现此类重 构。例如，当手机日益普及时，电信公司难以 在传统商业模式中开发必要的面向客户的策 略，因此拆分出了批发网络服务供应商 （重资本、低ROE的业务）和零售供应商（ 高ROE、面向客户的业务）。 究竟是提高灵活性还是完全分拆，要视情 况而定。但银行需要至少取其一，这对重资 本银行尤为重要。银行可按不同程度分阶 段灵活采取行动，不必采取一刀切的态度。 通常情况下，银行无法轻易调整股权，或是 出于监管、政治压力或受商业模式约束，不 得不尽可能充分地利用其资产负债表。但致 力于调整资产负债表的银行，可在不同程度 上收获以下层面的好处： — 扩展客户服务和业务能力。银行可以发 起信贷业务。例如银行可借助净零转型这 一机会，通过引入不同时间和风险维度的 投资者，提高资产负债表使用的灵活度。 — 优化资本。银行可通过优化资本，把握表 内业务效率最高的资产（与对其他银行、 非银行和投资者的吸引力相较而言）。 — 优化投资组合和风险。银行可选择持有 何种资产，优化投资组合，通过降低风险 状况创造额外价值。

提高灵活性或实现分拆也可转变借贷业务 模式，将借贷业务从主要以利差收入为基 础的模式，转向涵盖分散资产费用收入的模 式。通过分拆资产负债表、将其视为一项单 纯的举措，企业或可降低股本成本，让核心 资产负债表的市值更接近账面价值。对于面 向客户的银行业务而言，分拆则有助于金融 机构更着力于面向客户的优先增长产品和 服务，例如投资咨询和商务市场。通常而言， 这些产品、服务的ROE均值在16%~18%之 间，股本成本在10%~12%之间。

BaaS企业可借此机会成为公共事业提供商 或资产负债表提供商。前者可提供监管专业 知识和后勤服务，而后者则可提供资本和负 债管理。BaaS服务提供商的ROE和股本成 本通常为6%~8%，且ROE一般高于股本成 本。 银行业大变局也为银行提供了重构风险管 理的机会。银行可改变信贷管理和流动性 风险相关能力，提高效率，以更灵活的方式 应对不断变化的监管环境和新出现的风险。 这点我们将在第五大要务——适应变化的 风险环境——中进一步阐述。

3.要务3：做大或退出交易性 业务

尽管多年来，银行业大变局在支付、资产管 理、资本市场和基础设施领域一直持续发 生，但大多数客户仍然需要通过银行中介来 接触这些服务。许多银行仍然在运营此类 服务，但诸多好处已向专业化公司转移。从 最佳实践案例中可以看出，特定市场或产品 的规模是成功的关键。但规模可以有多个 层面：机构可以深耕于某细分行业，也可以 着眼于覆盖整个市场。以下是机构扩大规模 时需考虑的一些要点： — 决定是扩容还是退出。机构应以是否具 备足够规模为标准，对现有和潜在产品 及服务展开评估。在某些领域更多采用 专属业务模式或十分有益，例如内部发 卡、资产管理和证券服务；但外部专业化 公司往往可能更高效。根据经验来看， 监管程度较高或规模较小的市场更需要 本地发展；换言之，若没有金融科技公 司、全球资产服务或收购方有意参与当 地运营，则金融机构可考虑自行深耕。

可通过例如并购等方式积极追求规模 经济。可通过扩大规模来改善产品、地 理覆盖范围、流程及成本水平。并购与 技术一样，已成为传统银行与专业化机 构之间的一大差异化因素；银行可考虑 并购策略（和预算），实现扩张。 — 通过合作退出交易性业务。在某些领域 扩张的同时，银行要在其他领域缩减规 模，从而提高专注度。举例而言，零售银 行可能需要为客户提供发卡、资产管理等 服务。合作伙伴可以帮助打理其中的子业 务，包括支付、安全服务和资产管理等。 在以上所有内容中，我们需注意：现代技术 基础——尤其是云服务和API——能降低切 换、管理合作伙伴的难度。

4.要务4：强化销售提升

在银行业大变局期间，与客户建立或恢复并 保持联系是繁荣发展的关键。这一点可通 过以下几条路径实现： — 通过混合和数字模式，创新与客户的互 动方式。以解答咨询服务为例，许多机构 已提供此类线下服务，但通常没有混合 或线上的服务形式。许多私人和财富管 理公司以及企业产品虽已有成功的咨询 服务模式，但其数字产品往往处于落后 状态。 — 确定第三方分销策略。该策略可能涉及 展开合作、创造嵌入式金融机遇（例如 先买后付应用等）；采用以平台为基础的 模式，包括打造、运营直接解决客户需求 的软件平台（例如供应链金融平台或被 动投资机会等）；或进军市场及生态系 统，使用直接商业模式之外的产品创造 服务客户需求的机会。

尽可能地防止泄漏。针对价格发现和比 价平台而言，通过选择性参与、拆分产品、 使用技术来终结泄漏问题尤为重要。 — 强化私人、对公和商业银行业务的销 售。银行业领导者经常将销售视为零售 问题，但事实可能远不止于此。

5.要务5：适应变化的风险环 境

在当前环境中，金融组织的首席风险官需要 处理大量的复杂问题。其中包括以通胀和地 缘政治不确定为主的宏观经济风险；增长前 景不确定、以及商业房地产等特定领域的潜 在信贷挑战；监管环境，包括不断变化的 《巴塞尔协议III》最终条款要求、网络及诈 骗监管、数据的重要性等；以及高级分析法 等新技术（例如生成式AI）与银行生态系统 的快速融合及其对信用、网络、数据质量、诈 骗、市场和模型风险等多个风险维度的连锁 影响。 与银行业大变局相关的问题则更偏于战略 层面：这场大变局提出了一系列需要审慎解 决的长期问题。例如，考虑到资金、交易和 销售向非银行实体转移，我们应如何重新定 义风险职能的角色，使其为价值创造出力？ 随着许多活动向银行监管范围之外转移， 风险职能将成为银行相对于非银行的一大 差异化优势。信任、信心和安全将在零售客 户、企业客户、商业伙伴和监管机构心中扮 演越来越重要的角色。

无论未来的具体情况如何，这些趋势都将 进一步提升风险职能的战略价值。 基于对风险环境不断变化的认知，风险职能 部门可以采取一些不会出错的行动，例如： — 强调风险职能价值，使其成为真正的差 异化因素。例如在进行客户讨论、产品设 计和沟通的过程中，银行可以根据其系 统性风险和流动性管理、数据保护、网 络和操作韧性的过往记录来突出自身的 韧性。 — 进一步加强一线工作，将风险管理纳入 日常活动，而非只是展开事后监督。 — 针对新近出现的风险活动领域展开投 资，包括生成式AI和其他高级分析技术 被推广使用所带来的新风险（如网络、诈 骗和模型风险）。这类风险的出现突出 表明，风险

重视数据作为资产的重要性，将数据风险 视为企业级议题。银行需要在数据资产的 提供者和使用者之间展开适当的治理和管 控，使用正确的运营模式。 — 专注于结果而非过程。换言之，确定银行 风控自我评估得出的实际结论，而非专注 于确保流程正确。根据上文提及的趋势 反思治理问题。 — 密切关注对人才的影响，将风险专业知 识与一线人员认识联系起来，例如将横 跨各风险领域的综合技能与网络反诈小 组积累的银行业务相关知识结合起来。 — 加强前瞻预判、情景规划和压力测试，为 监管审查加码做好积极准备；提高董事 会和管理层报告的透明度和深度；更加 注重业务韧性；针对外部因素和监管调 查做出快速响应准备，提高决策速度。

银行业大变局一直是影响着银行业发展的 一大主题，而今随着全球半数以上的资产 负债表已经实现转型、技术可能引发更多变 化，银行业或许已经行至拐点。近期的利率 上调将带来一些变化，但无论利率和更广泛 的经济前景如何，金融机构都应考虑如何做 足准备，在这一全新的环境中取得成功。 虽然变化的程度之深可能会令人不安，但银 行业也会因此迎来一个重塑自我的历史性 机会。无论是传统的全能型银行、专业化公 司，还是新兴选手，只要能够找到相应的商 业模式，改变该行业相对于其他行业估值 较低的局面，那么就可解锁巨大的价值创造 潜能。若银行能对其资产负债表、交易性和 销售业务展开细致分析，找出其中能创造价 值或提供竞争优势的部分，就能抓住这一大 机遇。银行在各领域的竞争优势是什么？技 术和AI会如何影响市场和银行的优势？在 未来的宏观经济环境中，面对地缘政治风 险加剧，银行可确定应如何利用新的商业模 式创造经济价值，与更广泛的竞争对手展开 竞争。这必是一项艰巨的工作，但机构若拥 有强大的新技术和新思维，便有机会进入 创造价值的新时代。