中国平安改革战略是怎样的？

2018 年末以来，平安持续推动寿险改革战略。

1. 寿险渠道：夯实优才，探索多元

代理人渠道仍为寿险转型基本盘，多元化渠道贡献逐步提升。自改革以来，平安持 续推动单一代理人渠道向多渠道转型，以四大渠道并重推动渠道结构调整，为寿险业务 的高质量发展奠基。四大渠道分别为代理人渠道、社区网格化渠道（包括原电销业务）、 银行优才渠道及下沉渠道，其中代理人渠道聚焦分层与精细化经营，“钻石队伍”、“潜 力队伍”、“新人队伍”齐发力，推动“三高”队伍转型；社区网格化渠道构建“线上+ 线下”、“农夫式”社区深耕经营模式，发展高素质网格化专员队伍，并通过先服务、后 销售的方式转化存量“孤儿单”；银保渠道则建立精英新银保团队，共享银行优质客户 资源，打造“保险+金融”的一站式财富管理；下沉渠道剑指三四线城市及乡镇县潜在 客户的创新渠道发展。

1.1. 代理人渠道

斥资 10 亿重磅投入，剑指打造三高队伍。2022 年 7 月平安人寿召开 2022“优＋人 才招募计划发布会”。党委书记，董事长杨铮、队伍发展总监周卫东、优才队伍代表等 向优秀人才发出诚挚邀请。中国平安斥资 10 亿打造全新“优+人才招募计划”，旨在培 养高素质、高绩效、高品质的“三高”代理人队伍。收入端，构建行业领先的收入体系 和福利待遇，为新人提供最长 18 个月、最高 6 万元/月的训练津贴和持续 12 个月、最高 2 万元/月的护航津贴，针对高绩效新人最高可达 20 万元的一次性奖励。培训端，将新 人职业发展分为培育期、发展期、晋升期三个阶段，建立专属多层次培养体系，包括： 1）体系化培训，由绩优、主管等五大系统课程组成；2）线上学习平台，通过平安知鸟、Askbob 等线上平台提供 7*24 小时的课程与答疑支持；3）健康管理师、财务策划师和 金融分析师等外部认证培训与名校名企游学机会。个人发展方面，公司提供个人销售与 团队发展两条职业发展路线。销售路线重在个人成长与客户服务，2021 年，平安人寿销 售精英为客户提供超过 4000 亿元保障，人均月收入近 3 万元。团队路线旨在打造专业 化的保险团队管理者，当前平安人寿优秀部经理均管理超百人团队，年收入超过百万， 本次优+招募计划还特别设置了最高 160 万元的晋升发展奖，鼓励新人快速健康晋升。

剑指打造三高队伍，转型成效初显可期。当新人队伍方面，平安寿险持续升级“优 +”政策，通过以优增优，逐步改善队伍结构与质量，提升优质新人占比，2022 年前三 季度，新增人力中“优+”占比同比提升 10.3 个 pct.。钻石队伍方面， 2022 年前三季度， 钻石队伍人均首年保费是整体队伍的 4.8 倍。平安寿险数字营业部改革稳步推进，年底 面向全国营业部改革推广。 平安推进“三好五星”营业部建设，让总部听到前线打仗的声音。平安寿险积极运 用数字化手段赋能代理人，提升服务客户的质量。营业部基础数字化，即"三好五星"标 准+增员、培养、产能、绩效、管理五大模块工具赋能，已实现 100%全系统覆盖。“三 好五星”评价体系依托数字化工具，围绕“业绩好、质量好、行为好”三大维度，以“行 为好支撑质量好，质量好驱动业绩好”为内在逻辑，建立起统一的、科学的营业部分级 评价体系，成为代理人渠道转型的重要抓手，引导营业部夯实管理基础，坚定向高质量 发展转型。1H22，根据中期业绩发布会陈心颖总分析，当前数字化营业部已覆盖逾 65% 机构（贡献约 80%NBV），通过四批试点，12-18 个月已试点非沪地区 NBV 实现 2Q22 同比两位数增长，3-4 个月后队伍行为改变，4-9 个月后队伍质量提升。

严格过程考核，推动队伍形成正反馈。搭建“三好五星”评价体系有助于打破过往 “唯业绩论”的营业部管理办法，从过程出发建立全流程追踪管理的系统化评价体系。 通过执行这一覆盖行为、质量、业绩的全方位、可复制的方法论，既为代理人赋能，明 确奋斗目标，人人争优，也为营业部提质增效提供抓手，以标准化流程实现精细化经营， 形成“留存提升→质态改善→收入增加→吸引优增”的正反馈机制。

1.2. 银保渠道

银行优才，谱写寿险改革与财富管理协奏曲。2021 年 10 月，平安新银保团队正式 成立，是平安银行牵头打造的一支“高质量、高产能、高收入”懂保险的财富管理队伍， 旨在为私行及财富管理业务的可持续增长开拓新赛道，该队伍将结合平安银行和平安寿 险的资源优势，以客户为中心，提供全方位资产配置规划和一站式综合金融解决方案， 并在寿险改革渠道升级中释放银保价值潜力。截止 2022 年 9 月该队伍已招募超 1,000 人，超 9 成拥有本科学历，业绩贡献逐步提升。平安寿险同时也加强了与外部银行的合 作，并提升队伍专业化程度，实现业务稳定增长。为满足客户需求，平安寿险持续完善 银保化产品体系，三季度推出“御享年年”增额终身寿新产品，上市后即获得渠道及客 户认可，销售态势向好。

我们测算了平安新银保团队对平安银行中收、平安寿险及健康险新业务价值和内部 交易抵消集团费用支出的影响，我们结合平安银行家队伍规模、队伍质态、银行中收创 造等假设，预计平安新银保团队首年保费规模至 2025 年将达 64 亿元，而总促成保费将 达 134.56 亿元，假设新业务价值率维持在 20%，对应 2025 年贡献新业务价值为 12.8 亿 元，至 2030 年贡献新业务价值达 19.66 亿元。作为参考，2021 年平安寿险及健康险银 保渠道贡献新业务价值为 28.8 亿元。平安新银保团队对平安银行的代理保险的中收创造 对应了平安人寿手续费及佣金支出。由于集团内持股关系，内部交易抵消集团费用支出 约 58%，经测算我们预计至 2025 年将节省集团税前利润 9.89 亿元，至 2030 年将节省 集团税前利润 26.06 亿元。

2. 寿险产品：“三经”聚健养，“四维”区定位

从“以营销为核心”往“以客户为中心”转变。在保险过往粗放式的经营理念下， 行业负债端由人海战术拉动，“人情保单”、“以产定销”及“强营销”等忽略消费者真 正保险消费需求的行为在行业留下烙印，优质渠道与人力规模成为了众所追逐的目标， 行业供需错配现象严重，同时也埋下了退保黑产、销售误导及强制搭售争等一系列顽疾。 随着人口红利终结、保险主流消费年轻化减少信息不对称、消费者保险意识和对于产品 的感知加强，行业原有的粗放式发展之路已行至尽头。供需错配且供应过剩下，消费者 将拥有更多主动权，其需要的是适配自己的保险产品与服务，“以客户为中心”成为新 趋势，倒逼保险公司实施精细化经营理念，打磨产品与服务，以优秀的产品竞争力推动 业绩增长。当前人身险行业发展遇到瓶颈，谁能率先实现从“以自我为中心的产品销售” 到“以客户为中心的资产配置”跃迁，或将更快走出行业性短期瓶颈。

平安寿险以“打造有温度的保险”为理念，从客户需求出发，加大有竞争力的产品 供给，并依托集团医疗健康生态圈，通过“保险+健康管理”、“保险+居家养老”、“保险 +高端养老”三大核心服务构建差异化竞争优势。保险产品方面。平安寿险持续创新和 升级产品体系，致力于满足客户不断变化的、多样化的保险产品需求。在银行理财产品 净值化、市场利率下行以及权益市场波动的背景下，平安寿险持续推动增额终身寿产品 “盛世金越”，充分发挥保险产品在长期资金保值增值上的优势，满足客户稳健理财的需求；同时，平安寿险坚持回归保险本源，持续深耕重疾市场，重点推动赔付责任升级、 产品性价比提升的少儿重疾产品“少儿守护百分百加护”，加强对少儿细分市场的开拓。

平安率先重构产品体系，构建“三经四维”完善产品体系，其中“三经”聚焦健康 养老服务，“四维”反映产品定位与价值差异。平安寿险改革产品端围绕客户差异化的 保险需求，依托医疗生态圈优势，持续加强多层次服务体系的构建。具体来看，平安以 "高端康养、居家养老、健康管理"三大主题为经线，通过“保险+健康管理”、“保险+高 端养老”、“保险+居家养老”三大核心“保险+”产品与服务构建差异化竞争优势，并以 "御享、盛世、智盈、如意"四大产品系列为纬线，打造“三经四维”的完整“产品+服 务”战略体系，加速产品与服务的融合，为客户提供有温度且有感知的保险服务。

“以客户为中心”，“四纬”针对不同客户分层打造专属产品线。处于不同人生阶段 的客户，其家庭结构、风险状况和财富水平均不相同，对于保险产品的需求也各有差异， 平安御享、盛世、智盈和如意四大产品系列针对四个不同人生阶段的客群而创立，在设 计之初便通过客户画像分析，考虑客户需求趋势的变化，将客户分为四类，并基于每类 客户轮廓，设计与其需求相匹配的产品线，其中如意系列聚焦事业和财富刚开始起步与 积累的客户；智盈系列为处于事业和财富上升期的客户打造；盛世系列聚焦社会精英人 群；御享系列则专为已经实现财富自由的成功人士定制。值得注意的是，平安四大产品 系列均包括从基础到全面、产品从单一保障到涵盖服务的一体化解决方案，每个系列都 包含重疾、意外、医疗、寿险、储备和养老六大类保险产品，为客户提供全生命周期的 保障服务，帮助客户应对人生中的疾病、养老风险，解决子女教育、资产传承等问题。