如何评估银行数字化转型的成效？

评估银行数字化转型的成效，需要重视分支行这个离一线客户最近、最基层的组织单元， 需要关注银行服务客户的“最后一公里”是否真正做到了数智化。

1. 建设体制机制，重构以数字化转型为目标的分支行新型管理体系

在国内银行推进数字化转型的领先实践中我们看到，银行通常以成立总行一级部门“数字 化转型办公室”的形式开展银行的数字化转型推动任务，并负责科技资金投资的管理工作。 该部门通常由行长或高级别行领导直接管理，“一把手”的深度参与，也进一步助力数字 化转型从思想上达成共识。

而在分支行的转型推进中，部分干部和员工的数字化思维尚未建立，对转型的认知仍然不 够深，实践过程中的创新性明显不足。分行需要紧跟总行科技建设的步伐，加快制定数字 化转型推进方案，重构以数字化转型为目标的新型管理体系：

1.1 在组织架构方面，建立分行级数字化转型组织保障

我们看到，当前分行的技术部在各家分行主要作为中后台部门设置，在分行层面存在人才 数量有限、话语权不高等普遍现象。分行作为一个经营主体通常自负盈亏，而技术部作为 分行的成本中心无法直接创造效益，自然很难掌握话语权。我们建议分行可以参考总行推 进数字化转型的一系列举措，从顶层设计出发建立分行级数字化转型牵头部门，完善相关 体制机制建设，全面保障转型的顺利推进。

1.2 在业技协同方面，进一步健全业务与技术的融合机制

近期我们走访调研了国内多家银行的分支机构，我们发现业务与技术的割裂在分支行表现 突出，业技协同尚未走入正轨，亟需通过创新的融合机制建设，健全数字化转型相关的管 理评估和考核体系，保障转型资源的落实和人才激励措施的落地。

1.3 在管理创新方面，探索数字化转型的组织创新与人才创新

在“十四五”规划的引导下，我国的不同地区承担着不同的发展定位。例如深圳被定位为 中国特色社会主义先行示范区，上海浦东聚焦打造社会主义现代化建设引领区，山东被确 定为新旧动能转换综合试验区，浙江则开始探索高质量发展建设共同富裕示范区之路。因 此，各家银行的分支行在推进数字化转型的过程中，需要充分挖掘区域增长潜力，发挥区 域特色优势，并结合本地区独特的经济、文化和资源禀赋进行组织创新，以满足区域的发 展需求并提升整体竞争优势。 与此同时，不同区域的数字化意识和人才结构也存在着显著差异。分支行需要不断优化内 部组织架构体系，持续扩大分行业务支持团队建设，加强团队内部细分，通过建立区域特 色的人才培养体系和引进机制，吸引具备数字化专业知识和技能的人才加入，从而推动分 支行数字化转型顺利进行。

2. 坚持组织变革，强化分支行数字化转型的复合型人才梯队建设

要实现科技引领分支行业务创新，需要有兼具业务与科技背景及思维的金融科技复合型人 才保障，这不仅需要从金融科技的思维和文化入手，还需要全面提升复合型人才的引进和 培养速度，从人才机制建设方面稳步形成分支行的复合型人才梯队。

2.1 建立自上而下的数字化思维方式

长期以来，分支行在资金预算方面以业务营销为核心投资方向，科技资金投入始终受限， 这也造成了分支行科技资源捉襟见肘的普遍现象。事实上，无论是中高层管理，还是一线 基层行员，当前大部分分支行的数字化思维还没有真正建立起来。从一些分支行的立项申 请或项目汇报中可以看出，大部分员工对于数据是有感知的，大家会很重视客户经营效果 和业绩指标的数据展示。然而，这并不是真正的数字化思维，而是考核指标牵引的数据 汇总。

真正的数字化思维，需要从客户价值的视角出发，基于客户数据的分析做出决策以驱动客 户经营，而非基于员工经验的判断。比如，为了获取新客户，需要从数据判断客户的流量 在哪里，如何基于过往拓新的人群画像拓展流量池，并且进行低成本快速验证；又如，为 了激活老客户，需要理解客户具备什么样的行为习惯和偏好，如何基于数据分析在最佳的 时间、最匹配的场景、以最合适的服务方式满足客户的个性化需求等。 数字化思维的养成需要分支行高度重视数据思维的普及和专业人才的培养。一方面，分支 行需要提炼数字化转型的战略内涵，持续开展对内宣讲，并定期推动优秀案例交流活动， 不断加深数字化转型共识；另一方面，分支行需要尽快启动数字化思维相关课程体系建设， 尤其重视数据驱动决策、场景生态经营等思维的培养，稳步提升现有人才队伍的专业能力。

2.2 以复合型人才培养补齐业技融合短板

一方面是科技人才严重匮乏，另一方面既有技术经验又具备业务思维的复合型人才更是屈 指可数，人才缺口是分支行数字化转型所面临的最大挑战。这也不难理解，近年来银行总 行在科技投入和科技人才培养方面都比分行更加成体系，人才发展路径方面也更适合在专 业领域探索。而分行科技能力则参差不齐，从我们深入分支行的调研情况来看，目前级别 较高的分行通常会将技术部作为分行的一级部门设置，科技人员配备相对齐全，而其他大 部分分行科技人员偏少，尤其是开发人员、产品经理、数据分析师等角色有明显缺口，甚 至还大量存在分行科技部仅扮演常规系统运维角色的现象。 对于兼具业务与科技背景及思维的复合型人才，分支行需要大胆启用“精兵”，把他们放 到更核心的岗位上发挥价值，同时让他们带领和培养出一批具有数字化思维的复合型人才， 以加速分支行的数字化转型。而对于复合型人才缺失的分支行，分行层面亟需建立一套业务与科技的双向融合机制，快速培养一批既懂市场又具备科技背景的产品经理和数据分析 师，形成分支行的复合型人才梯队。

当前，我们看到部分领先的分行已经在业务部门设置了产品经理和数据分析师的岗位，但 仍然不可避免的缺乏技术经验。考虑到分支行更侧重于业务营销，我们建议已具备科技能 力的分行可以将有限的科技人员充实到业务条线中，让科技人员更贴近客户和市场，近距 离感知客户的痛点和市场的反馈，也进一步熟悉营销作业模式，通过构建科技人员与业务 人员的融合机制，在实战中持续培养复合型人才。

3. 做深做细场景，以创新驱动差异化经营打造特色场景“样板间”

伴随着互联网巨头的生态布局热潮，传统银行纷纷面临“金融脱媒”的巨大挑战，今天 的银行完全意识到“金融 + 场景”的重要性。近年来，多家领先的银行建立了行内专属 的创新基金，并以成立金融科技办公室、数字化工厂等组织形式推动分支行的业务场景 建设。以招商银行为例，招行的金融科技创新项目基金已持续运作 6 年，截至 2022 年末， 已累计支持 2450 个金融科技创新项目上线，其中大量的创新项目围绕分支行的便民、出 行、车主、餐饮、校园、园区、社区、医疗等场景进行创新，建设了便民服务平台、车主 服务平台、教育平台、医疗平台等一系列场景平台。这不仅全面推动了招行的分支行场景 探索“百花齐放”，还通过场景平台、技术平台和业务支持平台的打造，沉淀了招行的数 字化客户经营能力。

尽管大行在场景建设方面持续投资，但我们看到分支行在场景创新探索的路上仍然面临极 大的挑战。一方面，分支行对于互联网场景发展的认知有限，在开展场景创新和拓展的过 程中局限于考核压力，这也导致许多分支行的场景挖掘尚未做深做细，场景批量获客的成 效表现不佳；另一方面，不同分支行所面对的区域特征和客群属性差异显著，而总行在推广通用场景时很难关注到区域特色，这也导致分支行虽然大量布局了优质场景，但场景与 区域和客群的适配性不足。

下一步，分支行需要围绕业务增长核心的“引流 - 获客 - 转化”环节，深耕细作场景，打 造差异化特色。针对客群拓展，分支行需要结合区域特色定位高潜客群，持续放大存量优 势，聚焦数据驱动的业务决策，探索低成本批量获客的有效途径；针对场景深耕，分支行 可以基于客户的全生命周期，探索关键场景和增长的机会点，同时明确区域特色定位，打 造创新型综合服务“样板间”。

4. 突出服务特色，围绕区域协调发展战略打赢重大项目“攻坚战”

随着我国区域协调发展战略的推进，让突破有重点、围绕区域特色精准识别适配本地区分 支行的数字化转型路径显得尤为重要。结合“十四五”期间国家重点推进的“八大金融核心方向，分行需要定位区域数字化转型的核心抓手，推进重大项目、重点领域转型品牌 化，以重点突破带动全面转型，定位核心方向、形成转型共识、突出特色经营，构建起分 支行数字化转型的基础框架，推动转型工作高效落实。