银行数字化开启高质量增长的打开方式是什么？

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1.业务价值导向发力数字化

银行业的新数字化转型应更以业务发展为导向。面临新的外部环境和经营挑战，银行 应聚焦关键阶段战略目标，围绕重点客群、核心场景投入，避免浮于表面或是盲目跟 风的数字化。如某股份制银行在零售转型一阶段，提出以LUM带动AUM核心战略，此 阶段数字化重点在资产和贷款端全渠道获客经营一体化，通过加强大数据和账户能力 以支持规模的快速增长和转换，转型第二年年末零售LUM 同比增速即达57%，带动零 售AUM 同比增速达到36%；在高速增长之后为避免增长放缓，二阶段战略重心成为沉 淀、深耕及巩固客群，此阶段数字化重点为通过开放银行和AI银行，批量拓客的同时 为客户提供“千人千面”的个性化服务，2022年，零售开放银行实现互联网获客 230.07万户。

2.以综合价值衡量投产

数字化模式带来的是客户综合化和持续性的收益，在测算产出时要综合考虑其产出。 新场景、模式、平台等的搭建往往会有很多业务协同的间接受益和客户黏性提升的长 期收益，因而在测算产出时要从综合价值的角度全面考虑其产出，避免因收益测算不 足而错失发展机遇。如某农商行打造的“智慧+医疗”便民场景，通过将银行系统与医 院系统对接，实现患者在医院就诊期间可线上自助办卡、自助挂号、自助缴费、住院 充值、住院费用查询等，该项目不仅在零售端为该行批量获客，推广白衣天使贷、手 机银行、三代社保卡等金融服务产品，在对公侧当年累计营销医院类账户17个，留存 资金余额1.49亿元，月代发工资人数3,316余人、代发工资金额1,990余万元，为各类 医院提供贷款资金支持4,130万元。

3.数字化模式适配的队形与机制

推动敏捷转型，建设敏捷组织及机制。组织层面，建立业技融合的敏捷团队，采取科 技人才前置的方式，将中后台科技人员与前台业务人员充分融合，使团队具备快速响 应业务需求的能力；机制层面，设立业务指标共担的考核机制。作为一个整体直接对 项目结果负责，使科技人员充分发挥主观能动性。如某股份制银行为了加快产品上市 速度、增强员工积极性，引入部落制组织架构，从各个职能部门抽调人员，组成了10 余人的项目专属团队，配备CTO、CPO、CMO，整个项目团队在共同承担业务指标的 同时，也被给予了更大的决策权，端到端对项目负责，在采用敏捷制之后，信用卡从 产品开发到市场推广从原先的69周缩短到28周，压缩了60%的时间，客户满意度和推 荐度也大幅提升。

外部环境变化虽不确定，但银行业高质量发展机遇犹存。国内宏观经济稳增长基调不 改，产业结构转型升级提速，居民收入预期回升，消费信心不断提振，社会数字化转 型加速等因素，银行业高质量发展与良性竞争迈入新赛道。

毕马威认为，银行业应紧盯时代机遇，以数字化为杠杆，通过新模式开拓新市场、新 产品创造新价值、新手段唤醒新产能，撬动银行高质量发展。以业务价值导向发力数 字化、以综合价值衡量投产、建立数字化模式适配的队形与机制转型方法为指导，推 动全行全局性、规模化变革，加快数字化转型建设，抢先建立核心竞争优势，在风云 变幻的市场里乘风破浪。