奈雪的茶与蜜雪冰城经营对比分析

从门店数量上来看，蜜雪冰城显著领先奈雪的茶。

从品牌定位来看，奈雪的茶更注重场景与品质，选址大多贴近商圈、办公区；而蜜雪冰城 更注重性价比，贴近居民生活区，商圈以及学校。奈雪卡位中高端赛道，产品价格带分布 在 20 元左右，选址于人流密集度较高的商圈和办公区有利于树立较高的品牌格调，同时更 加贴近具有较强消费能力、消费意愿的目标客群，但值得一提的这部分人群规模固然是少 的，因此门店选址对客流量要求较高。

从城市等级分布来看，蜜雪冰城几乎形成了全中国的地毯式分布，而奈雪的下沉市场覆盖 率低，主要集中在二线及以上等级城市。这其中差异主要来源产品定价和目标消费群体， 下沉市场消费者较一二线城市的消费者在奶茶产品上具有更高的价格敏感度，对于性价比 的追求更甚，奶茶的消费较好附带其他社交属性，同时投资模型更轻的蜜雪冰城对于加盟 商的友好程度更强，蜜雪冰城由此能够在下沉市场取得更高的市场份额。

在盈利能力方面：蜜雪冰城近年来营业收入激增，2021 年度的营收突破 100 亿元，涨幅达 到了 121%；2020、2021 年度，蜜雪冰城平均单店收入分别为 35.7 万元和 50.4 万元，奈 雪的茶平均单店收入则达到了 622.6 万元和 525.8 万元。显然奈雪单店营收规模更大，但 展店数量及速度显著低于蜜雪冰城，从而在营收业绩端表现弱于蜜雪冰城。

供应链方面，蜜雪冰城对自身供应链的打造更为完善，奈雪则通过创始人/公司入股的方式 布局上游供应链环节。差异产生的原因主要是商业模式的不同。蜜雪冰城的收入来源是为 加盟店提供食材与包材，商业模式侧重开设更多门店，在提高品牌曝光度、提升收入的同 时提升供应链配送效率，供应链的完善与否直接影响公司业绩；奈雪收入来源是门店收入， 业务模式更侧重于优化单店模型，供应链的打造并非盈利的关键。

蜜雪冰城：通过自建生产基地、原材料产地建厂等措施布局上游生产领域。自建食材生产 基地，对食材产品的加工生产然后销售至加盟店，同时利用第三方采购补足未生产或产能 不足的产品。自产的产品主要为固体饮料、风味饮料浓浆、果酱等饮品及冰淇淋制作的必 需食材，实现了对核心食材的自产。在上游部分重要原材料产地建厂进行生产加工，如公 司现已在国内柠檬主要产地四川安岳建立柠檬初加工生产基地，以确保柠檬的稳定供给、 降低采购成本。同时随着公司募投项目的推进，公司还将在重庆潼南、广西崇左等原材料 产地建厂。

公司建立了完善的仓储物流体系，为门店提供统一配送服务，加盟商无需承担物流费用。截至 2022年 3 月末， 公司已在河南、四川、新疆、江苏、广东、辽宁等 22 个省份设立仓 储物流基地，并通过公司的物流合作方，建立了基本覆盖全国的物流运输网络。完善的仓 储物流网络能有效提高物流运输的效率，缩短向终端门店的运输时间，减少门店从订货到 交货的时间从而达到门店单次少量订货的目的，有助于门店有效管理库存，减少加盟商库 存及资金压力。此外，公司遍布全国的仓储物流网络及全国物流免运费的政策，加强了公 司跨区域经营能力。

奈雪的茶：入股上游相关生产公司，根据招股说明书，截至 2020 年，奈雪的茶共与 250 家 原材料供应商建立伙伴关系，十大供应商合作关系平均时间超过两年。2021 年与最大供应 商东莞市遵道环保的经常性交易为 0.63 亿元，占总采购额的 6.39%。奈雪的茶创始人兼执 行董事彭心、赵林夫妻间接持有遵道环保 50%的股权，该公司主要为奈雪提供环保纸袋、 塑料容器等包装材料服务。另外，生产原料果汁的田野股份也是公司主要供应商之一， 2020 年奈雪的茶一跃成为田野股份第二大客户，与田野股份发生的营收为 2565 万元，占 田野股份的总营收比例为 9.63%。2021 年交易额扩大到 9206 万元，占比达 20.04%。 2021 年，奈雪的茶通过旗下公司品道餐饮向田野股份入资 3864 万元获取其 4.4%股份，与 田野股份达成长期战略合作关系。

深入上游，深度参与上游种植和生产环节。以公司销量靠前的草莓系列为例，其上游合作 的重心是数字化无土栽培，目前奈雪的茶已与 5 家以上供应商达成无土栽培草莓的合作， 通过数字化管理调控及溯源，奈雪的茶保证了原料供应的稳定和优质。

中央厨房、物流仓库均有所布局。2018 年 9 月，奈雪的茶于深圳开设一家“中央厨房”， 为全国的门店配送烘焙产品、预制烘焙产品、烘焙产品馅料及其他零食。中央厨房制备后 将其冷冻，然后经由合作的物流企业冷链物流配送至全国店面。奈雪的茶在全国拥有 9 个 租赁仓库，较长保质期的原材料由合作物流企业送至仓库集中管理，新鲜水果等有限保质 期的原材料则直接运输到店铺。