客户体验管理方法在银行的应用场景有哪些？

下面列举了部分应用场景作为示例。

1、场景之一：客户旅程诊断与优化

端到端的客户旅程优化，是从客户的视角，以数据 分析作为手段，将客户体验改善作为目标的流程梳 理与优化方法。作为银行客户体验管理的重要场景， 客户旅程优化管理的目标是让银行的整体经营精细 化到客户端到端全旅程的各个环节。端到端的客户旅 程不仅仅只是客户体验的简单加总，同时也包含了银 行从设立到达到客户期望所需要的一系列的运营能 力。银行的客户旅程管理涉及线上渠道和线下渠道， 其中包括物理网点、银行 App、微信公众号、微信 小程序、短信、远程视频等，不同的渠道其背后往往 涉及不同的牵头部门。线上渠道客户旅程体验优化 通常由网络金融部或者远程银行部牵头，而物理网 点等线下渠道的客户旅程体验提升则是由银行运营 管理部等负责渠道的部门来主导，而其他部门如公 司业务部、零售业务部以及信用卡中心也参与其中。

目前银行业的客户旅程及管理存在以下痛点： 以产品为中心，从产品角度出发考虑客户体验，过 度关注产品本身的设计和提升而忽视在服务过程中 的客户需求和客户体验。

过度关注局部客户体验，忽视端到端整体的客户体 验。客户对银行客户旅程的评价往往不局限于个别 的触点，而是注重整体业务办理的体验。 线上线下多渠道协同的流程偏长容易造成客户体验 不一致，线下渠道客户旅程触点难以有效获取体验 数据，线下渠道客户旅程体验信息采集手段单一， 线下渠道往往也缺乏足够的数据来进行客户画像和 用户偏好分析。

因而，为了切实提升银行端到端客户旅程体验，我 们建议银行采取如下举措来搭建客户旅程优化与客 户体验闭环管理机制：

搭建全行的客户旅程目标库：制定业务流程设计的 全生命周期管理标准，对接分支行与各业务部室， 统筹各业务部室与部门内各中心需求，配合完成运 营相关的流程设计工作，定期组织需求评审会，确 保需求提出质量。通过同业对标分析、流程穿越及 专家体验官的流程优化分析，提供新产品、新业务 的流程设计和执行的意见并协助落地。

搭建客户旅程持续管理机制：监控流程执行情况， 跟踪流程优化或创新迭代的落地情况，并针对流程 风险 /效率 /成本 /体验，进行流程评估。建立跨渠道、 线下渠道、共享渠道的多维度客户体验指标数据的 监测，并搭建数字化客户体验管理平台，通过系统 实时监控指标数据的优化成果。

客户旅程优化培训指导： 统筹管理运营交付流程和服务流程的规范与标准， 提供相关培训和流程工作方法，推动条线提升流程 思维，考核分支行的流程规范性；牵头条线内的培 训管理，协助其他各部门配合推动分行的培训落实。

因此通过跨渠道的客户旅程管理，银行可以实现如 下价值点： 通过各渠道管理部门相互之间的协作，可以打破银行 内部各部门之间割裂的态势，通过牵头部门的引导， 将分散于各个部门的意见或者建议收集起来，加强 银行内部的团队协作能力，打破部门之间的壁垒；

提升银行的“共情能力”，从原先“以产品为中心” 的视角，逐渐转向“以客户为中心”的视角，从客户 的角度出发，了解客户需求和产品核心痛点，打造 具有竞争优势的产品以及带给客户一致的客户体验； 通过客户旅程管理，帮助银行筛选真正与客户相关 的重要改变与革新，驱动企业的可持续增长能力。

2、场景之二：低分触发客户体验管理闭环降

低损失和客户流失 在外部环境的变动以及行业内部竞争愈发激烈的背 景下，如何通过有效的手段快速发现和洞悉客户体 验痛点和问题，有效挽留和关怀客户，减少和降低 客户体验投诉带来的损失和客户流失，成为了各大 银行的核心关切。目前，越来越多的银行开始搭建 客户流失预测模型以及客户体验监测平台，借助低 分触发线索，配套相关客户体验闭环处理机制，具 体举措如下：

搭建客户体验监测系统及客户流失预测模型： 产品线分析：从全行整体指标拆分到业务、旅程、 触点及驱动因素，并结合 APP 埋点数据与运营指标 帮助诊断业务痛点与优化点；

客群线分析：从客群角度定位问题客群与其重点待 优化业务，再结合产品线、渠道线进行进一步诊断；

渠道线分析：从线上、线下渠道角度定位存在问题 的渠道与原因，包括对分行表现进行系统性梳理， 并结合产品、客群线以定位痛点。

触发线索管理：每日进行跟踪并提取报表，对亟待 处理的紧急问题，实时联系所在支行负责人督促处 理回复，并跟踪处理结果和流程。每周推本周低分 触发情况表，公布各支行处理情况，对处理措施得当， 取得良好效果的支行，进行点名表扬，分享处理心得。 在全员月度例会时，分享典型问题和服务改进方案， 并在分行服务月刊中分享优秀案例。

有效线索处理：网点主管在收到线索后，需及时致电 客户询问客户的不满原因，并向客户致歉，针对客 户痛点的安抚与处理。同时，网点可以通过所触发 线索发现自身的问题，低分客户反映的客户经理服 务问题，使管户经理重新审视了自己与客户的关系， 有针对性的改进沟通方式等。另外，与产品相关的 因素，可 推送至相关总行部门进行产品优化。

及时的低分线索跟进解决可以弥补服务中的缺失， 有效预防由于不满情绪而导致的潜在客户流失，对 低分案例的反思与针对性的服务提升，将提前避免 同类客户不满情况的发生，从整体上提升客户体验。 同时对于产品问题，可以有效将客户反馈传达至产 品部门，推动产品优化和改进，提升产品设计效率 和营收。

3、场景之三：围绕客户体验的精细化营销规划

近年来，粗放式的客户管理和营销方式导致银行营销 活动的成本收益水平低，新客户拓展量有限，客户 质量不高，客户流失率居高不下，严重吞噬行内利 润。同时睡眠客户群体庞大，激活难度大。长期以来， 银行聚焦于获取客户和迅速提升业务规模，而对客 户的营销规划缺乏关注。随着资源投入的不断增多， 如果不能及时调整业务考核导向，将考核导向聚焦于 营销规划，引导经营单位提升客户价值和盈利贡献， 那么长期资源投入的经营模式，难以可持续发展。

因此，银行可以从以下维度，进行营销规划的调整 以及营销模式的转型：

营销模式转型：银行的传统营销模式是以产品为中 心，通过市场开拓获取更多的新用户，从而增加收益。 然而，以产品为中心的营销模式，难以定位客户的 真实需求，因此，越来越多的银行通过客户洞察， 寻求单一客户价值的提升，从原先的“以产品为中心” 的营销模式向“以客户为中心的”营销模式转型，通 过对客群分层分类，基于客户的生命周期，更加关注 客户获取、客户价值提升、客户忠诚度以及客户流失。

以客户为中心的营销活动设计：营销活动的设计需 要基于客户的分层分类，以及对潜在客户、活跃客 户以及睡眠客户进行区分。粗放式的营销活动设计 难以满足不同客群的个性化需求，而是应当通过客 户画像、客户洞察，挖掘客户的潜在需求，并基于 不同的客群以及客户所处的声明周期，针对性地对 营销活动进行规划。

基于客户体验的营销评价：营销评价可以从营销活动 设计分析、营销活动监控、客户价值分析以及绩效测 算这四个维度进行展开。营销活动设计分析包括针对 营销活动前期策划方案以及中期的执行工作进行分 析。活动监控是指对活动的成功率以及成功率趋势、 活动的执行以及活动的提升度的分析。价值分析是指 针对持有产品的变动、客户资产变动以及交易行为 变动的分析。另外，在此基础上，还应当通过一系 列与客户体验相关的指标，对机构及个人进行考核。 通过对营销活动的多维度考核，定位客户体验较差 的环节，定期生成报表推送总行各业务部门。

以客户为中心、围绕客户体验的营销规划和营销模 式，更能在当今内外部环境的冲击下，在产品之外， 带来差异化的客户体验。通过营销模式转型、营销 规划以及营销评价，提升获客率、客户活跃程度、 客户流失挽留率以及客户价值，最终为银行带来可 持续收益。