为什么银行业务和科技融合不佳？

我认为银行业务和科技融合不佳， 主要有四大原因。

1.原因一：组织架构层面，部门之间的区隔影响深度融合

部门区隔阻碍协同。业务部门和科 技部门属于不同部门，尽管这种模式 使每个部门责任明确，但也让相互 协作变得严谨而迟缓；业务部门需正 式提出业务需求，经过评审才可以进 入下一个环节，需求提出者和科技研 发人员之间往往沟通不足，需求经过 层层传递后已经和当初的业务构想 相去甚远。

部门间目标未拉通对齐。业务部门 的业务目标和数字化支撑之间的关 系在很多银行内部并不清晰，科技部 门的目标也并未与整体业务目标对 齐；在部门考核方面，业务和科技之 间相互协同融合并未作为关键考量 要素。尽管科技部门定位为内部支撑 服务部门，但其考核指标与所支撑的 业务部门之间很少直接关联。

2.原因二：流程机制层面，传统治理体系不利于快速赋能

传统科技治理体系是建立在“瀑布 式”科技研发模式之上，从科技预 算、立项、需求定义、研发、测试、 上线投产到运维，以及项目后评估 整个生命周期，业务和科技进行“共 创”的环节少，“串行”的环节多，反馈 周期长，不利于科技对于业务的快 速赋能。 

“敏捷”模式可能在局部已经提出并 进行试点，但缺少体系化的流程机 制支撑，难以形成规模化效应；同 时，由于无法实现端到端支撑“敏捷” 流程，导致即使某一个环节加速迭 代，也无法从整体上提升效能。

3.原因三：人才团队层面，缺乏业务科技融合型人才

兼具业务洞察力和科技技能的融合型 人才对银行数字化转型成功至关重要， 但这类人才相对紧缺。科技团队通常由 大量仅具备研发技能的初级工程师构 成，而业务骨干往往又不够了解科技方 面，因此业务人员和研发人员之间的对 话很难取得共鸣。这类融合型人才的 缺乏，也为银行业务和科技融合带来 挑战。

4.原因四：技术平台层面，尚不支持快速迭代和持续交付

推行“敏捷”模式，不仅是组织模式上的 变化，还需要技术平台方面的支撑，需 要从需求管理、研发管理、自动化测试 到自动化运维的端到端持续集成交付 的工具链支撑，业务和科技融合团队基 于统一的全生命周期研发管理平台（即 DevOps平台）进行工作，方能支持快速 迭代和持续交付。