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盐津铺子公司研究报告：厉兵秣马，整装待发。公司二十余载发展历程中始终贯穿着对趋势的敏锐捕捉与深度适配。1） 对公司简单复盘：2012-2016 年期间公司营收 CAGR 为 16.7%，通过自 主制造和商超锚定精准抓住商超红利。2017-2020 年营收 CAGR 为 37.5%，通过店中岛最大化利用商超势能，强化品牌传播；品类上紧跟 健康趋势推出烘焙产品。2021 年商超客流下滑倒逼公司快速转型，启动 “多品牌、多品类、全渠道、全产业链、全球化”中长期战略。2）从表 现形式来看，公司的渠道与品类的迭代以消费趋势为导向，但在保持灵 活调整的同时，完善了人才组织、供应链升级等基础建设。比如 2021 年 商超渠道遇冷，在同年就衔接了具备增长潜力的零食量贩和抖音渠道。 能够抓住这两个渠道的红利，离不开供应链系统升级为性价比策略提供 硬支撑。此外电商的优异成绩既得益于生产端多 SKU+极致性价比的支 持，也离不开公司的高效组织效率和吸纳人才的能力。

往平台型零食企业跨越，大单品战略首战报捷。公司的渠道、供应链、 组织管理、品类矩阵等维度在国内企业中已具备综合领先优势。1）具 体来看：①渠道布局较为均衡，凭借“大魔王”完善相对薄弱的流通渠 道，补全渠道最后一块短板。②是国内休闲零食行业完成生产效率系统 性升级的企业之一，在核心品类原料端坚持“向上游多走一步”。③品 牌打法日渐成熟，基于品牌定位进行精准的营销分工， 比如大魔王聚 焦在传统风味、蛋皇聚焦于健康，形成多品类协同的品牌生态。④组织 能力上公司多次提及深度学习美的，核心是“让组织服务于业务”；其 供应链与成本管控的成长路径和美的也有较高的相似性。2）成长抓手 过渡到品类和大单品。因单品的天花板有限，在零食赛道去实现多品类 战略是做大企业的必然的选择。公司成立了辣味、甜味、健康三个品类 事业部，在管理上增加灵活度，在选品上侧重成长空间更大、竞争格局 友好的赛道（比如辣味），在创新上的思路是超级食材+口味创新。“大 魔王”的成功是品类战略的里程碑，同时具备可复制性。

对比海外：并购经验值得借鉴，本土风味仍待整合。国外零食巨头的并 购之路有宝贵的借鉴经验：一是始终围绕核心品类、避免资源分散，二 是全球化供应链的协同效率，三是本土化适配，四是保持创新。但国内 的整合难度更高，中式零食口味更为分散，当前阶段也缺乏优秀标的。 因此现阶段国内头部品牌拓宽品类矩阵仍需亲力亲为，但优势是对中式 食材、节庆场景的理解更深刻，渠道打法更灵活，也是弯道超车的机遇。