金融行业-瑞银集团专题研究：激荡风云，涅槃重生.pdf

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时间：2022/07/21
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瑞银集团专题研究：激荡风云，涅槃重生。瑞银集团于1998年由瑞士联合银行与瑞士银行合并而成，随后瑞银集团进行了两轮大规模整合：1）加强私人银行和资产管理业务优势，在全球范围内实施扩张战略；2）统一商业模式，实施“UBS单一品牌”战略。公司在金融危机、欧债危机期间遭受巨额亏损，着手重新布局。集团贯彻“One Firm”的经营战略，统筹指导业务的发展方向，确立了沿用至今的“专注全球财富管理的瑞士全能银行，以资产管理和投资银行为辅”的战略版图。截至2021年末，公司可投资资产达4.2万亿瑞郎，营业收入达 324.86亿瑞郎，税前利润达86.69亿瑞郎；其中，财富管理业务实现收入175.95亿瑞郎，收入贡献占比达54.16%。我们认为，瑞银集团是全球探索财富管理业务的先锋者，其业务发展历经“增品类-高费率-降费用”三个阶段，在产品端、渠道端与成本端搭建全价值链条，构筑核心竞争壁垒，助力公司成长为全球顶尖的财富管理机构。

客户定位：目标客群聚焦于全球范围的高净值/超高净值客户，2012-2019年公司全球超高净值客户可投资资产规模增长约4倍，同比增速最高达66.22%。以客户为中心的“One Firm”战略使得各项业务形成协同、相互赋能，为客户提供定制化服务，进一步提升客户体验，降低客户流失率。

产品端：集团集合内部投资银行产品、资产管理产品与第三方产品，为全球范围内客户提供高附加值产品，提高委托渗透率。主打产品是注入自身智力和各项能力的投资解决方案，根据客户和市场的需求设计投资策略、筛选内外部产品落实策略，最终将针对某个具体问题或需求的整体解决方案以母基金、另类投资、多战略等形式交付市场。

渠道端：为适应高端定制服务模式，集团形成了自动化、现代化的投顾服务流程，为不同客户提供高端定制投顾服务。从招聘、培训、合作三方面入手不断提高团队专业化服务能力，同时采取高薪酬激励手段刺激员工创造力。财富顾问流失率逐年下降，生产力大幅提升。

成本端：集团不断调整内部组织架构，搭建高效服务体系。2018年合并美国、国际和瑞士业务，财富管理真正完全集中到一个部门开展。除了整合行政功能部门等中后台支持部门外，更重要的是为各个地区业务条线提供统一的投资决策、客户研究和策略执行的单元，即首席投资办公室（CIO）、客户策略办公室（CSO）和投资方案平台（IPS）。在保证业务发展和服务质量的同时减少了重复的成本投入。