浦发银行战略转型进展如何？

深耕优势谋转型，提质增效启新程。

1、战略转型：数智化战略驱动长效发展

2024 年，浦发银行将“数智化”作为构建发展新动能的战略安排。其“数智化” 发展战略拥有完整、严谨的实施体系，概括为“5-5-5-4-3”，即聚焦“五大赛道”、 构建“五数”经营新模式、打造“五大体系”、实施“四大策略”、建设“三大 保障体系”。具体而言，聚焦科技金融、供应链金融、普惠金融、跨境金融、财 资金融“五大赛道”，加快构建数字基建、数字产品、数字运营、数字风控、数 字生态“五数建设”，着力打造客户经营与服务体系、数据经营管理体系、智能 化的大运营体系、产品创新和服务体系、风险管理体系“五大体系”，配套实施 区域策略、行业策略、线上化策略、数字化创新策略“四大策略”，加强组织保 障、资源保障和政策保障“三大保障”体系建设，全力推动“数智化”战略落地 生根。

2、五大赛道：前台部门扩大客户基础

浦发银行过去经营方面的最大问题是客户基础薄弱，浦发新战略五大赛道正是针 对这一问题提出的解决方案。1）对公：浦发过去在对公端主要做大型客户，贷 款收益率低，存款成本也低，但是浦发在风控专业性不强，不良率远高于同业， 而且浦发大客户粘性不高，在利率下行期企业开始注重投资收益的时候开始流失， 因此负债成本快速上升。2023 年末对公端收益率-成本率-不良率仅为 0.04%，赚 钱效应差，远低于股份行平均 0.71%的水平。2）零售：浦发过去在零售端大力 发展信用卡的时候只注重运动式的规模上量，而不注重客户的经营与留存，所以 资产收益率领先同业优势不明显而且负债成本率一直高于同业，对套现等行为的 把控不严，所以不良率也比较高，2023 年末零售端收益率-成本率-不良率为 1.69%，低于股份行平均 2.02%的水平。3）五大赛道：五大赛道中的科技、供 应链和普惠都是聚焦中小客户，体现了浦发银行对公端进行下沉、拓展中小型客 户的转型思路。跨境聚焦上海外贸主场，也是针对对公客户，财资则针对个人客 户，这些总体来说都是拓展客群的主要途径。2024 年末对公端收益率-成本率不良率上升至 0.34%，与股份行的差距缩小 37bp 至 0.3%，改革效果显著。

科技金融方面，公司坚持将科技金融作为战略主赛道，在机制建设、模式打造、 产品创新、风控升级、品牌建设等维度全面发力，以“数智化”战略为重要驱动， 努力打造独具浦发特色的科技金融核心竞争力，加快赋能新质生产力生成。整合 “股、债、贷、保、租、孵、撮、联”一体化服务模式，进一步升级“浦科 5+7+X” 产品体系，打造“浦创贷”“浦投贷”“浦新贷”“浦研贷”“浦科并购贷”5 大拳头产品，并运用大模型充分评估不同地区、不同园区企业的成长性，推出 X 定制化产品，构成科技金融全周期、立体化产品矩阵。积极参与有市场影响力重 大项目，为培育科技独角兽企业提供全方位的融资服务。创新研发具有自主知识 产权的科技型企业科技创新力评价体系“科技五力模型”，以雷达图的形式描绘 了全量科技金融客群的创新属性，并借助人工智能等先进技术，迭代构建数智化 风控体系。截至 24 年末，公司服务科技型企业 7.1 万户，科技金融贷款余额超 6000 亿元。

科技金融作为银行业服务实体经济、培育新质生产力的关键抓手，其发展路径与 成效因银行资源禀赋与战略定位差异而显著分化。从上海地区科创金融的主要两 大银行浦发和沪农来看，浦发依托全国性布局和综合化金融牌照，着力构建“全 周期、全生态”的科技金融服务体系；而沪农商行则凭借对上海本地科创产业集 群的深度渗透，聚焦“专精特新”企业提供精细化、属地化服务，两者各有侧重。

供应链金融方面，公司积极践行服务实体经济使命，持续加强新技术应用,提升 供应链金融服务能力,以数智供应链新产品破解中小微企业融资难题，推动产业 链高质量发展。报告期内，公司在第六届外滩金融峰会浦发银行专题论坛上正式 发布“浦链通”品牌及数智供应链“1+1+X”服务体系，打造全生态、全场景、 全在线、全智能的数智供应链系列产品“浦链通、浦贴通、浦订通、浦销通、浦 车通、浦证通、浦函通”，有效实现全流程的线上操作、风险的精准把控，持续 提升供应链金融服务能级，支撑核心企业稳链、固链。截至 2024 年末，公司供 应链金融业务累计服务供应链核心客户 3890 户，较上年末增长 133.77%；在线 供应链业务量 2,669.77 亿元，较上年末增加超 2,000 亿元，增幅 344.52%。 普惠金融方面，公司深化大数据运用和科技赋能，创新打造企业级、系统级的数 字普惠生态，持续强化普惠金融体制机制建设，打造数字化应用能力底座、普惠 特色经营机构、“4+N+X”普惠特色产品及小微客户综合服务生态、普惠金融价 值体系建设为一体的“智·惠·数”普惠金融服务体系。推进普惠高质量发展“十 大行动”，通过不断优化调试传统服务模式、作业模式向线上化、数字化转型， 确保风控与发展同频。公司持续扩大客户触达面和覆盖面，全面落实并完成监管 要求。截至 24 年末，普惠两增口径贷款余额 4,657.17 亿元，较上年末增加 433.39 亿元，增长 10.26%。普惠客户数 41.04 万户，较上年末增加 9.75 万户，年增客 户创历史新高。

跨境金融方面，公司积极响应中央“高水平对外开放”的国家战略,发挥集团跨 境金融服务的各持牌机构整合优势，依托“6+X”跨境金融服务体系，升级打造 “跨境 e 站通”和“电商 e 站通”一站式服务平台，全力推进“跨境浦链通、全 球司库 GTS”等 7 大跨境金融数智化产品研发，通过加载公司、金融市场、零 售等全场景服务，支持中资客户“走出去”、承接海外客户“引进来”。截至 24 年末，公司跨境业务量超过 4 万亿元人民币，较上年末增长 27%；跨境人民 币融资余额1,406亿元，较上年末增长97%；公司跨境活跃客户数突破3.9 万户， 较上年末增长 12%。 财资金融方面，公司聚焦客户全生命周期的财富管理和服务，以“数智化”技术 驱动，以集团化优势推动“财富+资管”的双轮循环驱动。赛道以提升客户满意 度与集团财资竞争力为目标，报告期内打造“1+3+5+N”零售客户经营新体系， 构建“一体、两翼、三类客户、四大载体、五大行动”的养老金融经营服务体系， 迭代优化零售、公司、养老等各产品货架，发布“浦和人生”账户，为客户提供 全财富管理周期的服务。截至 24 年末，服务个人客户（含信用卡）1.57 亿户， 其中月日均金融资产 5 万元以上客户达到 441.4 万户，当年净增 26 万户，增幅 6.26%，客户结构持续向好。管理的 AUM 个人金融资产余额 3.88 万亿元（含市 值），当年净增 1,978 亿元。不过浦发零售客户数较 2023 年末没有增长，零售 的潜力还尚待挖掘。

3、五数建设：中后台部门打造科技底座

张为忠董事长在建行时期就特别注重科技和数字化对银行业务的赋能，正式就任 后不久就开始对浦发的科技条线进行改组，并继续加大信息技术建设投入。2024 年 3 月末，浦发银行第七届董事会第六十六次会议召开，审议并通过了《公司关 于总行组织架构优化的议案》。浦发银行新设立浦发银行研究院、数据管理部， 将“信息科技部”调整为“科技发展部”。其中，数据管理部牵头企业级数据管 理，统筹数据安全，组织开展数据治理、数据分析服务、数据平台建设、监管统 计报送等工作。2024 年 6 月，浦发银行筹建总行级部门平台研运中心，以统筹 规划和建设企业级数字运营平台。7 月牵头成立跨 12 个总行部门的数字平台运 营专班，推动落实全行数字平台运营的规划，快速启动全行数字平台的建设。2024 年各家股份行或许受到降本增效的影响普遍减少了信息技术方面的投入，而浦发 银行 2024 年信息技术投入为 71.7 亿元，在营收下降的情况下依然实现同比提 升 2.04 亿元，占总营收的比重也提升至 4.2%，实现连续 5 年上升。 金融科技的打造不是一朝一夕可以完成的，浦发银行的五数建设总体仍处于稳步 推进之中，不过已经有了一些不错的成果，均取得了不错的反响，体现了后台数 字化底座的加强对前台拓客的支持。比如对应五大赛道推出了一系列数字化产品： 1）科技金融推出了“全周期、数智化、伙伴式、定制化”的“浦科 5+7+X”产 品体系；2）供应链金融打造“浦链通”“浦车通”“浦贴通”等全流程线上操 作的数智化产品以及自建供应链金融“浦链 e 融”平台 ；3）普惠金融基于数据 驱动创新构建“4+N+X”数智普惠产品体系；4）跨境金融推出“跨境浦链通” “跨境商 e 汇”“极速汇”等线上新产品，升级全球司库、跨境资金池数智化新 功能。5）财资金融赛道主打“5+X”数字产品体系，精选理财创新推出“金榜 好理”专区服务。打造“浦闪贷 2.0”和“i 车贷”两大消费贷款明星产品。“浦 闪贷”打造极速测额工具，开发远程视频面核功能，推出主动授信商机营销功能， 极大改善客户体验；汽车金融品牌“i 车贷”打造数字化在线模式，上线与主要 车企主机厂直连项目，接入经销商门店超 1,000 家，促进汽车消费。

4、三大保障：流程优化与战略落地

在组织保障方面，公司为了适应战略落地需求对组织结构进行了全面变革，其中 总行下设的流程再造办公室是公司层面流程优化的针对性措施，五大赛道的部门 调整体现了对前台业务部门的支持，新成立科技发展、科技金融部是对中后台数 字底座的支撑。浦发部门数量由原来的 35 个精简到 34 个，部分部门或被撤销或 被合并，也新成立了一些部门。具体为：办公室下设了流程再造办公室，而原办公室下的消费者权益保护部放到了零售业务部下面；交易银行部下挂了供应链创 新部、国际业务部更名为跨境金融部、私人银行部更名为财富管理与私人银行部、 特殊资产管理部更名为特殊资产经营管理部；原工会变更党群工作部（总行直属 党委、总行工会办公室）；原浦发村镇银行管理中心变更为乡村振兴金融部（浦 发村镇银行管理中心）。撤销了资产管理部、战略发展与推进部、行政管理部、 信息科技部和建设指挥部；将资产负债管理部和财务会计部合并为资产负债与财 务管理部。新成立了科技发展部、科技金融部、平台研运中心、党委宣传部（公 关部）和浦发银行研究院。

在资源和政策保障方面，浦发银行针对过去管理中形成的问题坚决进行改革，减 少了业务发展的难点，打通了管理中的堵点，连接了流程中的断点，实现公司战 略与公司管理体系的动态适配。例如：1）在人力资源配置方面，浦发银行加快 公司中层干部的优化。2024 年累计提任、调整总行直管干部 230 人，其中提拔 “80 后”直管干部 40 人，2024 年末，“80 后”占公司直管干部比例达 17%。 2024 年末母公司总行部门、一级分行副职及以上级别人员一共为 346 人，调整 力度较大。同时公司创新实施“千人工程”，择优选拔 1000 名左右 35 岁以下 优秀年轻干部人才，为全行数智化战略落地和高质量发展蓄足源头活水。2）在 流程再造方面，聚焦基层难点痛点提质增效。“简清工程”建立“痛点挖掘-方 案设计-效果评估”闭环机制，破解 900 余个流程堵点，解决率超过 90%。围绕 对公开户流程体验、集团客户授信效率、全线上开票、国际结算优化等项目，开 户时长显著缩短，客户开户体验显著提升，授信审批效率持续提升。