如何看待产品力与渠道力在运动品牌竞争中的角色？

头部品牌之间产品力的差距已越来越窄。

1、如何看待产品力在运动品牌竞争中的角色？

1）瞄准细分市场的“爆款”产品可助力新品牌份额的迅速提升。没有一个市场是不能靠一款绝对出色的球鞋攻破的，但历史级产品出现的概率较低。从产 品的角度看，领先运动品牌并未有足够深的产品护城河，以完全抵御新品牌发起的进攻。 一方面产品多样性非常丰富，优势品牌不可能拥有所有的优势品类，这就给予了新品牌依 靠新产品发起进攻的空间。另外一方面，运动赛道也不像其他同质化绝对高的消费品赛道， 导致所有玩家只能在渠道端和品牌端进行竞争，因此领先运动品牌在产品端只能取得相对 优势，而不是绝对优势。这样的后来者故事在品牌发展历史中表现地非常彻底，无论是 20 世纪 Reebok 推出的 Freestyle 系列，还是 21 世纪 Adidas 发展的 Yeezy 系列，都是通过 新产品抢到了大量的领先品牌的份额，而且我们相信未来还会有这样的故事发生。

Reebok——Freestyle 横空出世

作为一个外来的英国品牌，在耐克市占率高达 30%的背景下，1982 年 Reebok 依靠一款瞄 准女性运动市场的运动鞋彻底打开了美国市场，并最终成为了市占率第一的运动品牌。 Reebok 洞察到当时正有一股女性健美操的流行风潮席卷美国，然而市场上并没有专门面向该群体设计发布的产品，因此于 1982 年推出了品牌历史上第一双女性休闲健美鞋—— Reebok Freestyle，全新的设计和精准的定位推动了销售额的爆发，1983 年锐步销售额 为 1280 万美元，1985 年增加到 3.1 亿美元，1986 年锐步成为美国鞋类销售市场份额第一 的品牌。此后 Reebok 还发布了经典的 Pump 篮球鞋系列，打入了美国篮球鞋市场。

Adidas——从 Nike 手中夺来的大热款 Yeezy 系列

Yeezy 系列出现的时间较晚，创始于 2009 年，但最终成为了 Adidas 旗下几乎可以匹敌耐 克 Jordan 系列的存在。Yeezy 系列创始于 2009 年，早期选择和耐克合作，2013 年合作终 止后 Adidas 开始了和 Yeezy 的长期合作，最终成为阿迪达斯的"销量之王"，在阿迪达斯 2021 年销售额中占比高达 8%，达到 17 亿美元，同比增长 31%，2022 年该系列为 Adidas 贡献了 7%的利润。

2）头部品牌之间产品力的差距已越来越窄。不得不承认在这个已经发展接近 100 年的运动行业中，头部品牌之间的产品力差距已经明 显缩窄。以制造难度更高、结构更复杂、产品应用场景要求更高的篮球鞋为例，耐克之外 的其他品牌已拥有足够成熟的技术，来生产出供 NBA 主力球星使用的篮球鞋，如安德玛利 用 HOVR 技术生产的库里系列，Adidas 利用 Boost 技术生产的哈登系列，6 进总决赛 4 次 夺冠的库里已经用结果证明了 HOVR 技术的可靠性。

况且当年耐克签下乔丹的时代，业界并未认为耐克的球鞋技术达到了阿迪达斯的水平。在 耐克创始人传记《鞋狗》中提到“1979 年我们逐渐走入正轨，销售额达 1.4 亿美元。更让 人欣喜的是，我们的质量也在快速提升。行业内部的人写了很多文章，称赞我们“终于” 生产出比阿迪达斯好的鞋。就我看来，这些内行人认识到这一点太晚了。除了早期一些小 失误，我们的质量在数年间一直名列前茅，而且我们从未停止过创新”。足以可见支撑一 个 NBA 巨星成功的核心仍在于球星本人的素质与能力，而不是球鞋的技术，球鞋技术达到 基础标准就足够对球星构成支持。 认识到产品力差距的缩窄以及新产品的进攻可能性，是理解运动品牌行业竞争的关键之一， 因为这将进一步影响到头部品牌如何确定营销方式，并且理解近些年包括新锐高端品牌和 中低端品牌对于耐克市场份额发起的冲击。

3）专注带来专业，产品定位摇摆不定往往是运动品牌丧失消费者的主要原因。随着行业产品供给不断增加，在眼花缭乱的产品当中，专业性是吸引消费者的利器。一方 面专注能够使公司更加聚焦某一个细分方向，从而保证产品技术研发上的高水平。另外一 方面，尤其是随着近些年品牌间产品力本质上相差不大的时代下，品牌专注的战略会带给 消费者“专业性”的标签。因此当近些年初生的新晋品牌瞄准一个细分需求，做好扎实的 产品制造和品牌推广后，天然具备相比传统优势品牌更强的“专业性”，因为传统品牌的 产品线过宽，而消费者往往因为新品牌更加聚焦，而觉得其更加专业。 Reebok 在 90 年代末的没落，带给我们的重要启示之一，就是摇摆不定的品牌定位最终会 失去消费者的青睐。Reebok 在美国的兴起源于休闲健美鞋，因此消费者的固有印象仍旧 在休闲鞋领域，而 90 年代的 Reebok 尝试同时期向多个细分赛道进行扩张，频繁改变鞋子 的款式，由于短时间开拓的方向过多，导致每一个细分方向都没有得到足够的产品研发和 技术支持，而呈现给消费者的定位混乱，最终不仅没有在篮球、橄榄球等新赛道站稳脚跟， 也没有守住原有的休闲鞋领域的优势地位，最终失去了品牌自身的独特定位和品牌调性。

2、如何看待渠道力在运动品牌竞争中的角色？

1）线上渠道占比已明显提升，是当今运动品牌渠道竞争的大背景。过去 10 年（2014-2024 年）大部分国家的运动鞋服线上渠道占比都实现了翻倍。在全球 最大的一些运动市场国家中，美国线上占比从 13.3%提升至 35.5%，中国线上占比从 15% 提升至 36.6%，日本线上占比从 10.8%提升至 20.9%，其他国家的线上占比也有不同程度 上涨。

2）品牌的价格水平最终决定经销商渠道的重要性。

中端价格定位导致耐克对经销商依赖度很高

尽管耐克是全球运动行业最有价值品牌，但也不能忘记它中端定位的本质，这样的定位决 定了耐克对经销商的高依赖度。以各品牌的跑鞋价格带为例，新晋品牌 On、HOKA、 LuLuLemon、始祖鸟价格处于最高水平，李宁安踏等中国品牌的价格处于相对较低水平， 而耐克的价格定位介于两个群体之间。 价格定位越高的品牌，其目标消费群体越少，消费者的地域集中度越高，对经销商依赖度 相对越低。因为中低端品牌需要经销商网络帮助品牌覆盖广大的下线市场，以中国市场为 例，耐克依靠广大的经销商网络，最终实现了堪比中国本土品牌的高覆盖率，在线上化率 只有 30%的运动服饰行业，这是仅靠直营店和官方网店完全无法做到的覆盖水平。

按照耐克目前收入体量，过度重视直营店，模仿高端品牌并不利于自身的扩张

按照耐克目前收入体量，进一步全球拓张是在高基数之上寻求快速增长的最好甚至是唯一 途径。随着美欧市场渗透率的提高，中国、东南亚、印度市场的重要性还将持续提高，目 前耐克大中华区销售额占比仅为 15%左右，东南亚印度市场占比还很低，作为世界人口最 多的两大区域，随着各地区经济的继续发展和运动健康意识的成熟，未来将在耐克的业务 版图中占据更高的比重，也是耐克未来增长核心动力来源。而这些地区的深度扩张将进一 步依赖于各地区的经销商网络。

现在还没到直营重要性大于经销商的时刻，在进一步全球化渗透和扩张中，经销商的重要 性将越来越高。近几年耐克北美地区的 DTC 战略执行过度，直营收入占比已达到接近 44% 的比重，超过了其他运动品牌。我们认为对于拓张空间已不足的市场来说，适度的直营化 将一定程度上有利于业务利润率的提高，但北美的 DTC 战略执行过程中已出现刻意减少经 销商供货来推高直营占比的情况，这已经不是一种自然的增长模式。更不要说将 DTC 战略 进一步覆盖到中国等渗透率还未满，市场更加纵深，对经销商依赖度更高的地区，这并不 是目前正确的拓张方式。