金融机构如何实现敏捷组织转型？

以下介绍的是金融机构实现敏捷组织转型的六大 关键成功要素。

一、高层明确转型愿景，目标上下对齐、形成共识

确保敏捷转型的成功，管理层必须自上而下 确立转型的愿景和目标，并推动组织层面达成 共识。转型目标应当具备清晰明确、可沟通、 可实施、可衡量等四大特点，并通常会围绕着 四大方面来设定，即客户满意度（如净推荐值 NPS）、员工积极度（如员工推荐值eNPS）、 运营效率（如盈利能力）和创新速度（如新产 品开发速度）。

在敏捷组织中，机构、部落、小队的目标会频 繁调适，以回应现状与变化，因此需要自上而 下持续对齐目标来确保方向一致性。由目标 设定着手，层层往下分解，自上而下地贯穿部 落、小队乃至个人，进而取得自下而上的支持 与对齐。例如，机构目标设定为提升用户满意 度，银行日常服务可将目标设定为提升用户体 验，而其中的网银支付小队则将目标设为缩短 用户单笔交易的平均花费时间，以此方法确保 整个组织活动聚焦于实现共同目标。

通常，部落与小队会每季度设定与组织对齐的 目标（如OKR）, 而小队会每次迭代设定更具 体的战术目标（如Sprint Goal，冲刺目标），以 确保在转型过程中持续对齐。我们稍后将在 本章详述制定目标的方法。

二、推动管理层理念和行为的转变

管理层的思维与管理方式会直接影响组织成 员的行为模式，只延续传统的管理方式，组织 行为将不会发生改变，因此也不能真正落实 转型。为了转变组织成员行为，真正建立敏捷 组织，各层级领导须改变传统的命令式管理 风格，培养当责意识（Ownership）、提升一 线人员解决问题的能力，全面减少效率瓶颈。 敏捷转型要求组织领导者转型成为服务型领 导，致力于实现五项根本性转变：

1. 以影响力领导，而不是以权威领导 。领导力关乎影响他人并齐心协力实现特定目 标的综合能力，各级领导须务实地持续培养 领导力，发挥影响力来让团队致力于目标实 现，而不是简单粗暴地以主管的职级或年资 来要求团队服从。因为成员在遵从权威的同 时，也会将决定的责任转嫁，降低对结果的关 切程度。

2. 创造共同愿景，而不是提供解决方案 。在表达意见时，敏捷领导会将关注点放在确 保大家都清楚认知理想的结果是什么，而不是 指导成员应该如何工作。以愿景、目标为核心 建立的形式，让团队充分理解在为谁通过什么 方式带来什么改变，并产生什么效益；至于实 现这些目标的路径则留给团队来抉择，并综合 团队的各项能力来推进。指导式的管理方式 只能让团队发挥低于指导者的能力，从而失去 了发挥最佳创造力的机会。

3. 营造鼓励自主性的环境，而不是确保 他人遵循计划 。敏捷领导相信人的行为模式会依所处环境和 人际互动而改变。因此敏捷领导不但自己具备 开放心态，鼓励成员的不同意见，创造成员的 内部动机，也会有意识地改变组织中会影响 团队自主性的因素，如实体环境、规范、阶层、 考核等。他们鼓励团队为了最佳效益来进行工 作，并对团队的交付方式与成果抱持开放态 度。如果将监控重心放在是否符合计划上，团 队会为了避免犯错而拒绝改变，在乎行动是否 符合预期而胜于能否产生效益。

4. 培养成员的当责意识，而不是单纯执 行职能任务 。敏捷领导会引导团队成员将成果与自身建立 连接，培养团队将产品成效视为自身责任。通 过教练（Coaching）技巧，聆听团队对议题的 想法，并推动团队思考，探索更好成果，分析 其中原因并找到达成路径。这样的方式不单 能拓展团队承担的责任，也加深了团队对成 果的承诺，以及对于优质成果的期待，从而产 生更好的协作与创造力。

5. 管理成果与价值，而不是过程与交付 。敏捷领导会将绩效重点放在影响与价值上， 因为这些才是真正能为用户带来改变的指标； 同时对过程与交付保持开放态度，以确保有 足够弹性对现况作出快速准确的回应。将管 理标的放在过程（如有效工时、产出程序、拨 打电话）或交付（如功能、文件），会驱使成员 盲目填满工作时间，交付符合规格却无价值的 产出。反之，敏捷领导对于影响与价值进行检 视和讨论，可增强团队的用户中心思维、创造 力与自主性，以及当责意识与全局观。

三、结合OKR/QBR做好弹性资源配置

组织需提高目标设定、预算配置与决策机制 的弹性，传统的资源规划实施多是基于年度计 划，经常遭遇准确性不足、偏差较大等问题， 造成资源投入错配，如无预算投入在新的机 会点，或是为了花费预算而进行已无效益的 项目。为塑造敏捷组织，必须彻底落实OKR、 QBR和实时绩效跟踪这三大保障机制。

1. 系统性引入OKR，对齐目标且提升弹 性与透明度

 推进敏捷转型的第一步，提高目标设定的有效 性与管理弹性，金融机构往往会引入OKR作为 重要的目标管理工具，其具备三个核心要素：

志存高远、激发潜能：OKR的目标设定应 具有挑战性，通常相较于KPI更激进，以鼓 励团队与员工挑战自己的潜能。

纵向对齐、上下一心：公司战略即为部落 目标（O:Objective），部落目标会由小组 目标来完成，通过OKR设置将组织整体 战略层层下达，同时每个小组针对目标设 计关键举措，以及配套的可量化关键结果 （KR:Key Result）。在目标拆解与执行方 法方面，各层级管理者均拥有高度的自主 决策权。 -

横向协同、保持透明：某个整体关键结果 的实现，通常需要多个部落/小队的协同； 在全组织内公布1.0版本OKR，有利于发现 上级关键结果覆盖中的疏漏，并进行跨部 门协调分工。各团队OKR作为日常工作任 务优先级对齐与协调的基准，始终对所有 团队公开。

2. 以QBR提升资源分配的弹性

敏捷组织需突破传统预算方法，提高预算配 置与决策机制的弹性，这通常会以QBR来实 践。相较于传统预算模式，QBR具备五大关 键特征：

自上而下与自下而上相结合：领导团队自 上而下明确公司层面的目标要求，层层分 解下达。而各部落、小队均可根据自身策略 方向，自下而上承诺更高的目标，来获取更 多资源。全公司会经过多轮研讨调整工作 优先级和资源配置。

以季度为频率进行：实行更高频的预算管 理迭代，领导团队每季度复盘业务成果， 明确各团队是否在完成目标的正确路径 上，如果期间市场或经营策略发生变化，也 可灵活调整团队间资源配置，不受年度规 划限制。

零基预算管理：敏捷预算设置不依赖于过 往的预算制定结果，而根据每个部落/小队 当期设置的目标和预期创造的价值，进行 零基规划（Zero-based budgeting），鼓 励部落/小队不受限于过往的传统策略和 可预测的增长目标，勇于挑战更高目标。同 时，资源配置也从需求市场转向供给市场， 即不是每个部落/小队需要多少资源就配置 多少，而是在资源有限的大前提下，谁承诺 的目标更高，获得的资源就更多。

 风投式预算思维：除部落预算外，为鼓励 创新与中长期投资，在公司层级常设跨部 落战略预算池，以支持公司层面的重要战 略或创新项目。战略预算池不直接分配给 各部落，而是由各部落自主提案争取战略 预算；对于可以竞标的概念，可以跨部落 择优选取方案，力求将战略资源用在最具 潜在效益的方案上。在后续配置过程中， 每一阶段须达成预定目标，由领导团队权 衡是否持续投资，如果推进过程与原提案 或预定目标不符，经领导团队决策可提前 中止投资。

 追踪成效而非执行事项：敏捷预算须基于 预期成效与高阶预估来进行，不依赖现有 的完整工作内容，以便最大限度地保持工 作计划的弹性。在追踪预算执行进度时也 要重点关注实际成效，而不是工作项目完 成度。

四、重塑绩效管理体系以打造敏捷组织

敏捷组织需要动态管理目标，以应对环境变 动，鼓励员工灵活自主、快速试错的特性，因 此在绩效管理上有几个原则：

灵活：以价值为导向，动态管理目标，减少 对价值生产过程的过度干预和限制；

授权：在制订绩效考核指标时授权员工参 与；在执行绩效考核指标的过程中授权员 工可以对指标进行调整；

透明：考核内容和执行标准透明，提高考 核频率，委员会校准并减少关注度差异，多 渠道收集信息……；

持续改进：强调实时回馈与绩效对话，择 机调整并提高绩效，而非机械式执行；

近者打分：以员工为中心，多面向（如360 度反馈）收集评价信息，尽可能授权最了 解员工和团队工作状态的人进行绩效考核；

重视能力：重视员工在技能上的提升，包 括客观数据与主观评价等；

团队协作：考核与激励方式更重视如何鼓 励团队实现目标，并强调个人对团队的贡献。

1. 以OKR为核心的委员会考核模式

该模式以OKR作为考核的核心依据，通过分 层委员会模式对各级别人员进行基于OKR的 评估，并形成最终评价。该模式更适用于以人 才为核心的组织，且绩效考核结果多用于人才 发展、晋升或其他非物质奖励，而非直接的奖 金激励。

在这种模式下，考核过程并不会把OKR的完 成率量化为得分，或作为KPI来考量，而是将 OKR作为基准，通过分层委员会每年度对员工 以OKR为基础进行讨论并综合评价。

2.“行为-专业-绩效”的综合评量模式

一些敏捷组织仍会倾向于将OKR作为目标管 理工具而非考核工具，考核结果依然与KPI挂 钩，同时增加行为、专业两个评估维度，以综 合评价个人能力。具体来看，考核项目可分为 行为、专业、业务绩效三个面向：

1. 行为：指标包括个别成员对团队目标的贡 献与投入程度、推进目标的过程与方法、 团队协作表现、用户中心表现，以及该方 式是否展现组织与企业的价值观。团队目 标可以是OKR，也可以是其他结果导向的 目标，如产品目标、冲刺目标等。这些指标 的评测会通过两种输入来获得：一是职能 领导定期进行一对一讨论，了解成员在交 付过程中实际采取的行动；二是从各团队 成员或主要相关人持续提供的360度反馈 中评量。敏捷教练（或Scrum Master）、团 队成员与产品负责人等定期搜集反馈。

2. 专业：依个别职能定义职能专业性与影响 力等级，测评个别成员目前在职能专业上 的级别，以及是否展现出专业成长。此部 份常由职能领导通过定期的一对一辅导进 行观察与专业判断，同时反馈发展建议； 此外也会配合同职能分会成员的互评结 果，以进行专业综合评定。

3. 业务绩效：团队级别的业务绩效指标通常 与团队的目标与价值交付关联。团队业务指 标可使用团队的KPI或ROI，常见的指标量 测包括营收创造、产品使用人数、用户满意 度与净推荐值等，同团队成员共享此评量。 通常这三个考核维度的占比约为4:3:3，各组 织可根据实际情况，由领导、教练、职能专家 等共同确定，找出最能在该组织中支持业务与 人员成长的方式。

在实际业务层面，敏捷组织之间的具体实践 不会完全相同，在考核框架下组织仍需根据 自身现况与实践特性进行取舍，并在实施后持 续调适，找出最适合该组织的实践组合。

五、持续培养关键人才与规模化能力建设

限制组织推动大规模敏捷的常见瓶颈，通常 是缺乏足够的关键人才，敏捷组织要求人员能 力从过去的专业导向向“T型”结构转变，要求 团队成员具备更高的主观能动性和创造力，而 不是局限于自己的岗位和职责。

对于推进大规模敏捷转型的组织而言，需要 从两个视角进行能力建设：

1. 引进敏捷关键人才

大部分传统组织不具备敏捷基因，单单依靠 内部人员无法完成整体意识和行为的转变，因 此领先机构往往会引入外部专业人才为组织 注入新鲜血液，如某领先金融机构通过引入 CAO（Chief Agile Officer，首席敏捷官）来统 筹推动敏捷转型。我们建议，在转型初级阶段 应适当引入敏捷教练，以规范敏捷行为，传播 敏捷理念，激发全新思维模式。敏捷教练持 续投入带来的效果很难通过组织自身推动来 达成，其驱动作用和效益创造横跨公司所有 层面，包括高管层和所有执行层面的员工。

2. 构建自上而下的持续能力建设体系

落实系统化培训是敏捷转型中最为重要也最 容易被国内金融机构忽视的领域。领先机构 的大规模敏捷转型往往始于先期的敏捷培 训，从而将敏捷的理念和优势贯彻于各级员 工层面，以保证新的架构、流程和工作方式有 效落地。通过建立敏捷CoE（卓越中心），逐步 健全从高管层、转型骨干到全体员工的敏捷 培训体系，推进全组织敏捷从“形似”真正走 向“神似”。

针对管理层的敏捷领导力：为了驱动管理 层在数字化时代推动公司层面的转型，须 针对管理层进行多维度能力培训，帮助他 们从命令式领导逐步向服务式、赋能式领 导转型，以激发员工自身的创造力和主观 能动性。通常我们建议由浅入深开展六个 层面的培训课程，来逐步转变管理层行为 与理念，即敏捷基础、敏捷领导的定位、赋 能团队、转变组织的行为模式、学习/试验 以及迭代思维模式。

针对关键角色的定制化培训：敏捷组织中 存在三类最为重要的角色：产品负责人、 Scrum Master或敏捷教练、职能领导，他 们是整个转型的中坚力量，其思想和行为 的转变将影响整个组织的转型成效。除课 程培训外，敏捷CoE应针对不同角色制定工 作手册（Play book），以指导其日常工作。 

产品负责人（PO）：产品负责人并不等同 于项目经理，其着重关注用户对产品或 解决方案的需求，并对整个产品/业务 或解决方案负责，而非仅仅进行流程和 事务性管理。对于产品负责人的培训包 含三个层面：1）敏捷基础：充分了解敏 捷工作方式、各类敏捷仪式及其背后的 意义；2）个人领导力和打造敏捷团队： 明确敏捷团队的意义，知晓如何激发 团队活力，打破团队内部的边界感，辅 导团队设立OKR；3）敏捷运作：设计思 维、待办清单管理和优先级排序、产品 路线图规划及MVP（最简可行产品）。

Scrum Master或敏捷教练：与产品负责 人配合，更多从第三方视角观察团队协 同、迭代节奏等，帮助团队在错失方向 时给予正确指导。其培训应当包含三个 方面：1）角色定位和内在敏捷：更深入 地灌输敏捷概念，确保其成为组织敏捷 的先行者；2）赋能他人：学会主动聆听 团队反馈并给予团队正确指引；3）价值 导向的敏捷（A2V）：客户研究的方法、 原型创造与用户故事、MVP规划等。

职能领导（Chapter Leader）：这是敏 捷中的另一关键角色，负责保证以跨职 能团队为核心的组织职能专业性，是各 小组中专业职能人员的发展导师，统筹 管理职能人员的专业发展。因此其培训 需包含三个层面：1）新的职责定位和个 人领导力；2）敏捷人力管理：敏捷组织 框架下推动专业人才的培养、晋升、考核管理、绩效对话等；3）职能分会互动 模式：辅导其如何给予分散于不同团队 的专业人员以归属感，并推动跨团队高 效互动。

针对全体员工的敏捷培训：着重聚焦两个 层面的培训：1）敏捷理念与工作方法的体 系化导入（包括敏捷定义，OKR/QBR，敏 捷运作机制如晨会、站会、迭代复盘等）； 2） 建立团队协同和反馈文化：打破团队 间的边界感、激发个人主观能动性，从而 逐步建立敏捷理念。以某欧洲领先投资银 行为例，在推进规模化敏捷前，其通过系 统化敏捷培训建立全组织的敏捷思维，在 内部设立“敏捷大学”，以开展涵盖行为、风 险、金融、合规等多领域的敏捷课程。每个 员工投入近两天时间接受培训，截至2020 年正式员工参与学习活动逾100万次。

六、建立体系化的变革管理机制

推动组织敏捷转型，可从四方面着手打造长 效的变革管理机制：

1. 领导梯队以身作则

各层级领导的深度参与对于敏捷转型至关重 要。敏捷组织需要建立面向未来的领导梯队， 塑造更多优秀的团队领导，以带领组织开展 敏捷转型，为组织发展明确方向，示范敏捷工 作方法与决策流程，并激励赋能团队成员，打 造不断创新迭代且高效运转的新一代敏捷组 织。具体可参考本章第二节中所述的敏捷组织 所需的领导特质与行为。

2. 充实能力建设

敏捷组织需要不断夯实团队的能力建设，以 支持重点战略的执行和员工的职业与个人发 展。团队应充分利用现有人员培训项目，并不 断打造全新能力建设项目，以推动敏捷转型与 员工发展；同时可为不同岗位制定不同的学习 旅程与职业路径，为所有人才明确岗位角色、 提供轮岗与发展的机会，并通过“管理岗位”与 “专家岗位”并行的模式鼓励多元化人才培养 与能力建设。

3. 持续沟通，推动成效导向的组织文化

敏捷转型需要组织以共同目标为导向，这就要 求团队设立明确目标，共同探讨发展路径，并 推动成效落实。同时，组织还应设置有效的组 织/人员评估、反馈与激励机制，以认可并嘉奖 员工的价值创造。

文化是敏捷组织的重要基因，也是转型成功 的关键推手。敏捷组织应致力于建设具有使 命感的敏捷文化，营造敏捷转型氛围，构建转 型故事，树立敏捷意识，同时提升整个组织的 凝聚力与活力，不断推动组织优化迭代。

4. 建立固化员工行为的机制

组织须确保原有的机制与互动不会阻碍敏捷 转型，使新行为不受到鼓励而难以持续。其中 特别是确保考核方法与工作管理能够支持团 队协作、最终效益、持续成长，并持续配套调 整来支持、鼓励新的行为，进而固化并形成新 的常态。

总体而言，敏捷转型没有一体适用的样板，无 法通过直接复制其他组织的做法来实现。机 构须综合评估自身转型目标（如加速市场验证 与交付、降本增效、提升员工满意度与企业形 象以吸引人才）、战略要点与优势能力、关键 领域成熟度、资源限制、可投入人员等，来定制 自己的转型旅程、样态与实践。