银行建设远程直营团队的关键成功要素包括哪些？

我认为建设远程直营团队的关键成功要素包括以下五大方面。

1) 理顺经营权交接关系：在远程直营团队建设的过程中，经营权能否顺畅转移，尤其支 行是否愿意将基础客群的经营权转交给分行或总行的远程直营团队，是该模式成功落 地的重要前提。一方面，应通过初期考核双计6 、后期合理分润的形式解决支行和一线 客户经理意愿度的问题；另一方面，应设置合理的经营权上收/归还机制和频率，确 保经营权的顺利流转。例如，某领先银行采取年度经营权流转的机制，即每年年初分 行牵头各个支行制定自主经营客户白名单，选择希望继续由线下理财经理维护关系的 客户，而剩余部分客户由远程直营团队经营；当远程直营团队有效经营该客户，使其 等级提升为AUM 50万元以上的财富客户时，分行有权在第二年制定白名单时轻易将 该客户的经营权收回到支行理财经理团队。

2) 遵循“矮子里拔将军”的客户筛选原则：由于银行体系内基础客户基数巨大，而远程 直营团队的编制和覆盖能力有限（根据领先银行实践总结，1名远程理财经理可有效覆 盖1,000—2,000名管户客户），因此从庞大的基础客户中筛选合适的经营目标对于远程 直营团队建设初期促成最大比例的客户等级提升，从而在全行层面增强业务模式转型 的信心至关重要。

从AUM维度，我们认为远程直营团队服务归根结底还是“人”的服务，因此瞄准的基 础客群AUM至少应在20万元以上，而AUM 20万元以下的客户并不适宜配备专属客 户经理（无论线下或远程直营团队），否则收益（由于人工覆盖带来的收入提升）很可 能无法覆盖远程直营团队的建设成本；而AUM上限则取决于线下客户经理的有效覆 盖能力。需要注意的点是，客户在行内的AUM并不代表真正的资产状况，因此为了防 止“价值未知但实际高资产”的客户被错过，需要行内对这部分“价值未知”客户通过 社群、客户经理朋友圈等方式不断“种”和“识别”客户，保障价值客户不错漏。

 远程直营团队所瞄准经营的客户应具备“远程渠道偏好属性”，如喜欢拨打客服 电话进行咨询，接到电销电话时配合度相对较高不会直接挂断等；而对于部分 客群，如偏好线下网点面对面服务的老年客群，则不适宜通过远程直营团队直接 经营。

考虑客户潜力，如某领先股份制银行的远程直营团队在选择目标客群时，优先选择原 来是私行或财富等级但后续降级的基础客户进行重点经营。

3) 采用互联网式分群经营：虽然基础客群从“无人管户”到“远程覆盖”会带来客户体验 的有效提升，但考虑到客户AUM提升不确定性和远程直营团队成本投入，远程直营团 队在经营上收的基础客群时，不宜采用传统的1对1经营方式，而应采用分群经营的方 式，将上收的基础客户合理分群，并匹配差异化的经营策略（生命周期管理、产品推荐、 内容推送、权益发放、营销话术等）。

4) 打造系统支撑提升人效：基于远程直营团队“远程不见面”和“覆盖客户数更多”的两 大特点，有效的系统支撑对于远程理财经理增进客户了解、提升团队人效至关重要。 基于市场领先实践案例，强大的私域运营工具、策略中台和商机系统、任务推送/管理 系统（尤其是操作断点和产品到期类任务）、AI外呼+辅助话术系统平台、同屏协作系统、 资产配置平台、权益库/内容库系统、业绩/活动量管理系统等构成了支持远程直营团 队日常客户经营和内部管理的系统工具矩阵。在有效的系统支持下，远程直营团队的 管户人效相比传统模式大幅提升：如某领先商业银行平均每名远程理财经理可实现与 2万名客户的有效链接，管户效能相比线下理财经理提升了40倍。

5) 突破编制障碍建立合规经营团队：基于目前已建设远程直营团队银行的实践，我们看 到远程客户经理的团队规模普遍在100人以上。搭建类似规模的团队，对于银行有三 方面的注意要点：一是需采用合理方式解决远程理财经理人员编制的问题，从分支行 抽调理财经理至总行、优秀客服人员转岗、采用劳务派遣均为潜在解决方案；二是确 保远程直营团队持证上岗，通过行内相应理财师考试，并取得行业理财师证书、基金 销售资格证书等资质，确保合规销售；三是通过大量专业培训（包括产品专业培训和 营销话术培训）提升远程直营团队在客户经营中的专业度和合规性，尤其针对客服转 岗人员。