联想集团发展历史、组织管理与营收分析

ICT 领军，全球化多元成长。

 1.复盘：并购+内化，成长为全球领军

复盘联想的发展历史，公司成长并实现全球化的关键路径为并购。公司三次重要收购 国际知名品牌旗下的亏损业务部门，通过收购获得完整产品线、市场渠道以及专利技术； 再与集团供应链、管理体系的整合实现成本优化与业务创新，形成全球化、多元化布局。 三大并购整合使公司形成完备业务体系。以 2014 年为分界点，前 10 年是对 IBM PC 业务的收购整合，聚焦传统主业发展；随着 PC 进入存量时代，后 10 年公司收购摩托罗拉、 IBM x86 服务器进军移动端及数据中心业务。 并购一：2004 年“蛇吞象”收购 IBM PC，获得 ThinkPad 产品线。2003 年，联想放 弃互联网等多元化布局，重新聚焦 PC 业务；当年 IBM PC 的营收约为 96 亿美元，联想约 为 30 亿美元。

2004 年，联想以 12.5 亿美元的对价收购 IBM PC 业务。收购 IBM PC 后， 联想获得了 ThinkPad 产品线及大量核心 PC 专利，补齐公司笔记本电脑产品及高端商业客 户群，构建了完整的 PC 业务矩阵。 并购 IBM PC 后构建全球供应链。并购 IBM PC 前，公司 PC 产品主要聚焦国内、家用 市场，IBM PC 带来了差异较大的全球化、商用市场。公司搭建了一套全新的、适应全球化 的供应链管理、营销体系，一方面，对内部的人员、IT 系统进行了充分融合与迭代；另一 方面，确立“自有制造+OEM+ODM”的混合制造模式，以系统性的端到端成本作为核心， 摒弃了财务视角下纯 OEM/ODM 的选择。 并购二：2014 年收购 IBM x86 服务器，奠定云、AI 基础。2014 年，联想以 21.2 亿 美元的对价收购 IBM x86 服务器业务。对 IBM 服务器业务的收购实现了公司产品的高端化， 在服务器国产替代趋势下保持竞争力。收购后，公司自身服务器品牌命名为 ThinkServer， 面向中小企业；IBM 服务器命名为 ThinkSystem，面向高端客户。 收购 IBM x86 服务器后建立企业级大型客户服务能力。

公司收购 IBM x86 服务器的目 的在于拓展数据中心业务，下游客户包括互联网、运营商、全球 500 强企业等大型客户， 在销售和服务上与原先的 C 端、政企客户存在区别。公司重新组建了面向大客户的销售团 队、具备专业技术素养的售后团队等，建立起服务企业级大型客户的能力。 并购三：2014 年收购摩托罗拉，重塑移动业务线。2014 年，联想以 29 亿美元的对价 从谷歌收购摩托罗拉手机业务。原先公司希望将 IBM PC 的收购整合经验复用于摩托罗拉， 摩托罗拉在品牌力、知识产权、专利技术和互补市场覆盖等方面的价值毋庸置疑，但联想 与摩托罗拉在商业模式及企业文化上存在着巨大差异导致并购初期的几年内两个品牌处于 独立作战、冲突的状态，并未实现真正的整合。

手机业务艰难整合展现公司卓越管理能力。2016 年，联想在美国裁撤 2000 名员工， 研发从美国芝加哥向巴西、印度、中国分散，通过北京研发+武汉制造加速产品迭代并保证 质量稳定；同时停止 Lenovo、ZUK、乐檬等其他手机品牌运营，聚焦摩托罗拉。经历了业 务收缩与产能、研发的重新布局，摩托罗拉在 FY18/19 下半年首次迎来除税前盈利。当前， 摩托罗拉已经在北美等海外地区重回手机市场前三。 目前，联想已形成智能设备业务集团（IDG）、基础设施方案业务集团（ISG）、方案 服务业务集团（SSG）三大业务板块，分别对应 PC/手机/平板、服务器与交换机、行业智 能化解决方案。公司以 PC、服务器、移动设备为基础，向智能化整体解决方案延申，以硬 件为基础和端口构建 B 端/C 端智能生态，促进硬件向服务商转型，提升盈利能力。

2. 管理：规则与融合，筑牢联想根基

在联想 40 多年的发展历史中，联想通过“管理三要素”确保战略连贯性与组织韧性， 同时以全球化战略整合资源、拓展市场，驱动其从本土企业成长为国际科技巨头，管理是 联想 40 年发展和全球化的根基。 “管理三要素”为联想核心治理框架。柳传志“建班子、定战略、带队伍”的管理思 想为联想搭建了规则化的治理框架，核心是实现从传统的“人治”走向现代公司的“法治”， 这一前瞻的框架贯穿联想从代销商走向全球 ICT 巨头的成长路径，特别是在重大海外并购 后的全球化管理中，起到关键指引作用。 建班子：建设奠定组织治理根基。“建班子”为三要素之首，本质是对领导层和决策 机制的深度重构。建立“珍珠项链”式的领导层，一方面，企业需要多元的人才共同治理； 另一方面，强调领导人对领导层的聚合、管理以及暗含的拍板决策职能。2000 年后，联想 领导班子包含战略规划、政府关系、业务执行等多元人才，形成了兼具决策高度与执行落 地的集体领导机制。

LEC 与 GLT：科学民主决策与文化融合的具象化。2009 年，联想成立联想执行委员 会（LEC）作为最高决策机构，所有重大决策均出自 LEC。LEC 不实行少数服从多数的表 决模式，力求充分、透明的讨论，最终由 CEO 杨元庆对每个人的意见逐一拍板。成立初期， LEC 包含中外高管各 4 人；2024 年，LEC 成员为来自 5 个国家的 16 人，每年 8 次会议中 4 次为线下面对面形式。 GLT 为“全球领导团队”会议，可以理解为 LEC 的扩大会议，每年举办一次，参会人 员由 LEC 每年筛选的 100 位左右管理者和董事会成员组成，议题包括公司战略、业务进展 和文化等。LEC 和 GLT 充分提升了高管间的信任和意见表达的充分性，尤其是在多次并购 中，是中外文化融合的重要机制，对于外部团队的整合起到了关键作用。 定战略：动态战略与资源适配。柳传志提出的“定战略”并非传统战略管理理论中的 静态目标设定，而是一个与现实资源和组织能力深度绑定的动态过程。核心逻辑为“因人 定策”——基于现有领导班子的能力边界、团队执行力和资源禀赋，而非追求理想化的“最优解”。同时，联想强调“预留战略冗余度”，在核心赛道之外保留资源窗口，用于捕捉突 发机遇或抵御风险，“主航道+机会窗”的资源配比模式使联想平稳度过了 2008 年金融危 机、为 2014 年多元化扩张提供了试错空间。

实施上遵循“远-中-近”三级分解模型：长期目标聚焦愿景牵引+中期目标明确关键战 役（如收并购）+短期目标拆解为可量化的战术动作（如供应链建设、销售业绩）。各层级 均设置里程碑节点，通过季度经营分析会进行滚动复盘。 带队伍：规则与文化协同。联想的“带队伍”并非传统人力资源管理范畴的简单延伸， 而是以组织韧性为核心，通过制度刚性、文化柔性、激励弹性三力合一，实现员工与企业 的深度绑定。 “带队伍”方面，跨文化融合保障长期稳定发展。经过重大并购与全球化扩张，联想 包含来自联想内部、戴尔/IBM/摩托罗拉背景的多个团队、多个国家的人员体系，对于团队 的融合在联想的全球化战略落地中形成不可替代的竞争优势。相较于显性资源要素整合（如 供应链协同、渠道扩张、产品/专利等）带来的商业价值，其隐性价值体现在文化基因重组 与团队动能聚合，这也决定了联想集团在长期、多元发展中的稳定性。具体地： 1）在管理层，联想通过 LEC、GLT 机制使管理者充分沟通，增强互信和了解；2）在海 外市场推行“本地化顾问”将决策权下放至本土团队，建立“文化互鉴工作坊”将“企业 利益优先”原则转化为跨文化共识；3）提升英语重要性，将英语学习纳入员工日常序列。

3. 结构：PC 基本盘，收入多元化

过去 PC 在公司收入中占比较高，公司营收与全球 PC 市场景气度关联紧密。2023 年， 随着人工智能兴起，增长动能切换，手机、服务器、行业智能化解决方案成为营收增长的 新驱动因素。 PC 为基本盘，服务器收入占比提升。过去 PC 的营收占比~7 成，由于 PC 市场规模增 长相对稳健，因此公司营收总体呈现平缓增长趋势。2020-2022 年，全球线上办公、娱乐 需求显著增加推动公司营收增长。随着 AI 的兴起，受益于全球 AI Capex，以服务器为主的 ISG 板块收入占比逐渐提升，成为新的增长驱动。此外，随着 AI 行业应用的深化，公司企 业数智化转型（SSG 板块）也将快速成长。

收入全球化，手机为海外市场增长亮点。公司收入呈现全球化分布，其中美洲、中国 大陆为成熟市场；亚太、欧洲、中东、非洲等市场加速拓展。2023 年后，摩托罗拉手机业 务成为驱动新兴市场增长的重要动力，随着产品矩阵的不断完善，摩托罗拉在欧洲、亚太 及中东地区呈现加速增长态势。