教培机构业务有何变化？

学科培训强监管的当下，教培机构开始向素质教育、职业教育等业务拓展，以对 冲“双减”政策对学科类教育培训业务的影响；原有业务网点也进行了收缩。

1.“学科”业务向“非学科”转型

教培龙头企业积极向“非学科”转型。从龙头企业的转型方向来看，全国性企业 由于收入、资产规模较大，可用于转型投资的资金较多，转型的方向也较多，对 比来看新东方新业务涉猎范围最广；对于区域性龙头企业来说则不同，以卓越教 育和思考乐教育为例，两者转型以素质教育为主，卓越教育还辅以职业教育业务。

新东方：“双减”政策颁布后，新东方保留了原有的高中阶段培训、留学咨 询、备考业务、在线学习业务；向素质教育、智能学习系统及设备、电商 直播、文旅业务转型，新业务均以“内容”为核心卖点。 好未来：“双减”政策颁布后，好未来从教育培训机构向科技公司转变，业 务范围扩展到智能学习硬件和软件、大力发展素养业务。公司将自身重新 定位为智能学习解决方案提供商，并重新调整了业务重点，包括学习服务 和其他服务（素养课程）、学习内容解决方案（推出学习教育消费品，如 学习机）、技术解决方案（通过 ToB 业务品牌“美校”）。 学大教育：“双减”政策颁布后，学大教育保留了原有高中阶段的培训业务， 重点向职业教育转型，辅以文化服务和智慧教学服务。 卓越教育：“双减”政策颁布后，卓越教育逐步形成“素质教育+职业教育 +全日制教育”的新格局。

2. 网点数量大幅收缩，区域型机构聚焦大本营

根据业务区域布局的不同，教育培训头部机构可以分为全国性龙头、区域性龙头、 区域性大型机构。考虑到目前申请新区域的教育培训牌照仍有难度，牌照壁垒下 全国性龙头优势进一步巩固。 “双减”政策实施后，全国性龙头新东方、好未来、学大教育均大幅缩减学习中 心数量，但仍实行全国化布局。 新东方：覆盖城市数从 FY2021 的 108 个缩减至 FY2022 年的 98 个，覆盖 城市数量收缩不明显，主要缩减单个城市学习中心数量；其中北京收缩最 明显，从 FY2021 的 126 个学校及学习中心缩减至 FY2022 的 26 个学校及 学习中心。 好未来：学习中心数量收缩最明显，从 FY2021 的 1098 个缩减至 FY2022 的 100-150 个。 学大教育：学习中心数量从 2020 年的 532 个缩减至 2022 年的 270 个，区 域覆盖上仍以一、二线城市为主，并辐射三、四线城市，截至 2023 年仍覆 盖 100 余城市。

区域性龙头聚焦强势区域。自“双减”以来，华南区域龙头卓越教育关停了部分 校区，剩下的校区转为素质教育成长中心，学习中心数量从 2020 年的 268 个逐 步下降；区域上，卓越教育也逐步关停或出售了广东省外如南宁、武汉、北京等 地校区，业务聚焦至大湾区，省内以广州大本营为主，24 年之后将以深圳和佛 山为重点拓展市场。 思考乐作为华南区域的领先机构，21 年关停大量校区，主要聚焦强势的华南区 域，广东省外如苏州、宁波仍有分校，到 23 年底校区数量较 21 年底有所回升。 23 年深圳教育局针对申请素质教育类牌照出台了较具体的指引，公司 23 年新开 学校获得新的办学许可证，因此 23 年底校区数量较 21 年底有所回升。

3. 头部企业“基因”差别，促使转型侧重有异

“双减”政策出台后，各教育培训机构的转型侧重点均有所不同，主要来自各机 构的“基因”属性不一样。 1）新东方和好未来是通常被大家相提并论的两家企业，两家的创始人均是名校 毕业、都兼职做过家教；但在组织形式、优势科目带来的标准化程度、起家的辅 导对象年龄段等的不同决定了两家企业“基因”的差异。

组织形式上，新东方“诸侯分制”，好未来“中央集权”。 这与两家的创业历史有关。新东方成立初期，由俞敏洪、徐小平、王强共同创业， 三位各有分工，权力较为分散；张邦鑫初期与同学合伙创办学而思教育，早年经 历过几次名师出走，并带走大量学员，至此张邦鑫较早通过建立完备的信息化体 系来降低组织对教师的依赖，中央集权也逐渐形成。 新东方的管理体系中，地方校长权力较大，负责对分校的整体运营，总部职能部 门对地方分校插手相对较少，分校长打造出的学校自然带有极重的地域特色和个 人风格。 好未来总部将全国所有校区的招生、选聘、培训、教研、监控和技术等工作标准 化细分，通过分权治理，实现分校的各个部门都由总部直管，保证各条线的专业 化运作。分校依赖总部的支持运作，形成了一个强势的中央集权管理体系。 最终体现到对“双减”政策的反应上，两家也存在不同，与新东方相比，好未来 对网点的裁撤更彻底。新东方地方校长权力大，在面对关停校区的问题上，分校 长会更多从地方具体情况出发，尽可能保留住合规且盈利的校区。而好未来更多 由中央决策，下属网点仅进行执行，关停网点也更为彻底。

优势科目上，新东方重文，好未来重理，学科类型的不同导致对教师的依赖 度和标准化程度也不同。 新东方以英语培训起家，属于文科，讲究“先成人再成事”，对老师表达和感染 力要求较高，因此新东方对于老师的重视程度也较高，内部形成了较浓的名师效 应。因为对“人”的依赖度较高，新东方想要标准化的难度也较大。 好未来以数学培训起家，属于理科，讲究“先成事再成人”。理科内容相对容易 形成系统性理论和流程，加上早期经历过名师出走造成不小影响，好未来对于老 师的依赖度较低，追求去名师化，注重课程体系的标准化，教材研发投入大，即 使老师缺乏教学经验，通过培训也能保证课程交付质量。 在“双减”政策后的转型方面，两者也据此选择了不同方向。新东方强文科属性， 在新业务的选择方面始终围绕“内容”和“文化输出”，发展方向也多元化，例 如新业务包括文旅业务等。好未来强理科属性，后来逐步向科技型企业转型，注 重大模型的搭建，学习机业务方面也更重视硬件。

起家的辅导对象年龄段上，新东方以高中和大学生的语言培训、出国备考起 家，好未来以小学奥数辅导起家，更多面对的是低年级的学生。 新东方以高中和大学生的语言培训、出国备考起家，K12 教培领域切入时间比好 未来晚。业务起步阶段，各分校为了短期内快速提升营收，选择优先开展高年级 业务，一方面有语言培训的客群基础，另一方面高中学生面临高考，培训需求更 为刚性，好的高考成绩能快速形成口碑，但学生的延续性较差。早期新东方在 K12 教培领域投入的拉新费用也较高。 好未来成立初期便瞄准了当时新东方薄弱的 K12 教培领域，创始人以奥数家教 起家，形成了较好的口碑效应。早期学而思（好未来前身）在招生前需要经过考 试筛选，采取培优模式。好未来采取养成系辅导，从低年级学生开始辅导，形成 培训粘性，逐步延伸到初中和高中，低年级学生是好未来的基本盘。 优势客群的不同，也导致“双减”后二者的收入结构不同。“双减”后，好未来 大部分收入来源仍来自 K9 学生的素养业务；新东方 K9 阶段的素养业务收入则 不到 1/4。

2）学大教育的教培业务以“一对一”模式为主，与好未来和新东方的班组模式 有较大区别。 学大教育创始人金鑫 2001 年创立了学大教育，起步于家教网，后正值 K12 教培 需求高峰期，2004 年开始转型推行个性化教育，并开设第一家学习中心。由于 创始人没有兼职家教的经验，创办培训机构很难在内容和教材等方面形成自身优 势，而早期的“一对一”培训更多的为中介模式，对培训机构的教育经验要求较 低，对管理能力要求更高，“一对一”模式则成为学大教育较好的切入口。 早期的“一对一”中介模式，核心思想是提供一个师生对接的平台，老师和学生 可以在平台上找到彼此，完成教学活动。平台的盈利模式通常是通过收取中介费 用来实现的。然而，这种模式存在一些问题，比如难以持续留住用户，因为一旦 师生建立联系，他们可能会绕过平台直接进行教学活动，导致平台失去中介作用 和收入来源。学大教育对该模式进行了优化，形成了适合自身发展的模式：

加强老师考核：学大教育通过严格培训和审核老师，提升教师质量，以确保 平台上的老师具有一定的教学水平，减少用户因为找到质量不高的老师而 对平台失望的情况。 引入教学顾问：通过教学顾问来提升中介在产业链上的重要性，降低教师的 重要性。教学顾问会根据学生的需求和特点，匹配合适的老师，从而提高 服务的个性化和专业性。 弱化教师职能：学大教育通过这种方式降低了对单个教师的依赖，减少了教 师流失对平台的影响。 这种模式下，学大教育不再依赖名师，而是通过统一培训的教师团队来提供服务。 通过教学顾问的匹配工作，确保每个学生都能得到适合自己的教学服务。 “一对一”的特点是见效快，但价格也高，因此会天然地吸引强刚需的学生和家 长群体，家长也会把钱花在最关键的高考备考阶段，因此转型前学大教育高中学 生的占比要大于 K9 学生的占比。 “双减”政策后，学大教育选择了职业教育作为第二增长曲线，职业教育是从个 性化发展出发，对教师依赖度不高，同时也和学大擅长的高中阶段有一定承接。 学大教育是从自身关键资源、撬动最大价值角度出发而选择的职业教育方向。