小松发展历史分为几个阶段？

从发展历史来看，小松果断决策渡过危机、及时出手抓住机遇，实现百年业绩长青。

1. 阶段一（1921-1970）：紧随日本经济政策，发展拖拉机和推土机

逆境中的崛起：小松在动荡岁月中创立并坚韧前行。 1921 年创始人竹内明太郎将小松铁工所（维修采矿设备的机械公司）从竹内矿业公司分 离，成立小松株式会社。在此阶段，日本遭遇一战后经济回落的艰难，又遇 1923 年关东 大地震等重大危机，小松在成立初期屡陷困境。1931 年，日本政府寻求农业机械化，小松 向日本政府提供第一台履带式农用拖拉机。

战后复兴：机械化开垦驱动 GDP 飞跃，工程机械需求扩张。 开垦需求增大，日本国内 GDP 高速增长。二战结束后，日本政府发布以机械化、开垦国土 为目标的“开拓 5 年计划”；同期国内实际固定资产投资额占实际 GNP 比例逐年增长，大 规模开垦新农地工作带来日本国内拖拉机、推土机需求持续攀升。

产品推陈出新，竞争力持续强化。自成立起，小松“模仿”卡特彼勒产品路线，逐步完善 自身产品谱系。1960s，日本政府提出将推土机作为资本自由化第一号业种的方针，使得 小松开始直面竞争对手卡特比勒，为制造与卡特彼勒相竞争的产品，小松开始向内革命和 向外求索。 向内革命：小松开始实施 A 对策（将全面质量管理应用于全公司），以超越日本工业规格 JIS 为目标，对 3000 余个推土机零件进行改进，最终推出足以与卡特竞争的中型推土机。 向外求索：小松着手发动机合作研发和液压技术的初步部署。1961 年，小松与美国发动机 制造商康明斯公司开始技术合作，推动国内主力产品中型推土机的康明斯发动机国产化生 产；1963 年，小松与 Bucyrus-Erie 公司就液压挖掘机达成技术合作。

2.阶段二（1970-1985）：海外出口加速期，紧抓液压挖掘机时代趋势

全球化征程：从本土到全球，以出口为翼，深耕国际市场。 全球贸易阶段：随着日本外交逐步恢复，小松对海外市场屡屡部署。1952 年日本恢复主权 国家和国际地位，开始重返国际社会，陆续与印度、巴西、阿根廷等恢复/建立外交关系， 小松紧随外交布局新兴市场：1955 年，小松向阿根廷出口平地机（首次出口建筑设备）、 液压机（首次出口压力机）；1956 年，小松在北京、上海举行的日本工业用品博览会上展 出建筑机械，签订了向中国建筑机械出口的合同；1958 年，小松在印度设立第一家联络 处；1967 年，小松在比利时成立第一家海外子公司。

产品端：液压挖掘机成功开发和“B 计划”的实施，推动产品竞争力提升。“A 计划”的 成功实施确保了小松中型推土机在本土市场的竞争力，20 世纪 60 至 80 年代，不同于卡 特旨在经营内容的进化，小松以产品迭代升级和降低成本来实现市占率的提升（战略布局 上紧盯卡特彼勒）：（1）小松与比塞洛斯合作液压技术后，成功在 1968 年生产液压挖掘 机，迎合了行业产品需求从推土机向挖掘机的转变；（2）为了能够应对欧美、沙特等地 区基建、矿山、油气管道建设对大型化产品的需求，小松积极开展技术革新和产品研发， 推出“B 计划”——研发生产大型化产品。20 世纪 70 年代后期，小松推出自主研发的 300 马力发动机。 纵观小松挖掘机发展历程，我们发现小松液压技术的布局极具前瞻性。小松的前瞻性主要 体现在以下三个方面：（1）技术前瞻：早在 1963 年，小松就与美国比塞洛斯公司就液压 挖掘机达成技术合作，并于 1968 年开始生产液压挖掘机，早于卡特彼勒。（2）行业需求 预判：1980 年前后，小松意识到日本本土推土机占据建筑机械需求 80%的时代即将结束， 工程机械需求场景将由大规模土木工程转向中型都市开发，液压挖掘机、轮式装载机需求将增加。（3）风险前瞻：随着时间推移，美国合作方技术已偏陈旧，无法维系后续产品 竞争力，且若后续将产品推向海外，当前技术协议会对出口有所约束。故小松将研发力量 由推土机转向液压挖掘机及轮式装载机，开始自研推进挖掘机、装载机迭代升级。1981 年， 小松解除与美国比塞洛斯公司关于液压挖掘机的技术协议。

汇率变动顺势开启海外本地化：1971 年，随着布雷顿森林体系的崩溃，日元等原本与美元 挂钩的货币放弃固定汇率制转而采用浮动汇率制，1971-1985 年之间日元汇率长期处于上 升趋势。1970-82 年小松顺势推进海外巴西、墨西哥、印尼等地生产工厂建设，逐步实现 真正的本地化。

小松通过领先的液压技术、石油危机带来的机遇成功在美国站稳脚跟。（1）液压技术领 先卡特带来产品优势：小松的液压技术布局早于卡特彼勒，并已于 1968 年开始液压挖掘 机生产；（2）本地化工厂：小松在 1970 年就成立美国分公司，后续又建立美国工厂，进 行本地化生产；（3）石油危机为小松带来进入机遇：1970-1980 年之间，美国先后发生两 次石油危机，原油价格持续走高，对传统工业巨头造成冲击。小松产品具备较好的省油特 性，契合石油危机带来的省油需求。

从初步试水到站稳脚跟，小松通过差异化产品，逐步在美国市场建立了稳固的市场地位， 实现销售额和市占率的提升。1983-84 年，小松在美国市场销售额由 1.3 亿美元提升至 3 亿美元，在美国工程机械市占率达到 10%。

全球化落地生根。随着全球化战略推进以及大型化产品成功打入海外客户，小松海外收入 占比自 1970 年约 14%提升至 1985 年约 50%。

3. 阶段三（1985-2001）：产能布局应对汇率变动，聚焦亚洲开拓战略市场

广场协议后日元飙升，日本整体出口挑战加剧。1985 年 9 月 22 日，为解决日元问题的“广 场协议”确立，随后日元急速升值，小松海外市场陷入困境，全球贸易争端也日益激烈。 日本出口金额下滑，整体出口均受到影响。

失去汇率优势，小松海外市场受到冲击。1985 年后，小松海外收入占比迅速下滑，并在 1985 至 1995 间保持 30%左右的比例，直至 1998 年才恢复至 1985 年水平。

在日元汇率大幅升值背景下，小松海外基地建设加速。1985 年后，小松推动美国、英国、 德国等发达国家本地化工厂生产，同时积极在战略市场也进行本地化产能建设，海外基地 建设加速。

小松持续推进全球化战略，将欧洲深耕与亚太扩张并行。该阶段内，小松不仅以建厂、参 股等形式于欧洲市场布局，快速扩大欧洲市场份额；1980 年前后，亚洲地区 GDP 约为 2 万 亿美元，到 1995 年攀升至 9 万亿美元左右，亚洲经济腾飞发展带来了工程机械的机遇。 小松基于亚洲地区经济发展形势，聚焦亚洲、同步进军中国。

在中国市场，伴随着 1972 年中日恢复邦交，小松在中国市场实现从贸易合作-技贸结合投资建厂的跨越式发展。（1）贸易合作：20 世纪 70 年代间，小松已与中国签订大型工程 机械销售合同。（2）技术合作：小松与中国机械进出口总公司签订全面质量管理合作协 议，为中国国有企业培养大批质量管理的专业人才。（3）本地化建厂：1995 年，小松开 始在中国直接投资建厂，在山东济宁、江苏常州分别建立小松机械制造（山东）有限公司、 小松（常州）工程机械有限公司、小松（常州）铸造有限公司三家公司。2001 年，在上海 设立中国地区总部——小松（中国）投资有限公司，实现对中国市场的完整布局。

4.阶段四（2001 年至今）：经营策略调整、技术创新应对危机，收购整合终成巨头

2001 年小松面临赤字危机，调整经营策略实现扭亏为盈。面对这场危机，小松对各个业务 板块进行彻底梳理，以降低固定成本为目的，进行大规模裁员以及对子公司关停重组，削 减固定费用 400 亿日元，最终实现扭亏为盈，营业利润从 2001 年的-130 亿日元扭转至 2002 年的 300 亿日元。 2008-2009 年金融危机，小松再次面临危机，小松销售收入比 2007 年下滑 36%，利润下滑 80%。

为应对金融危机，小松果断调整库存、调整生产线、坚持关键零部件本地化： 调整库存：作为短期应对措施，小松及时实施了控制库存的措施。例如，2009 年 2- 3月间，小松的主力工厂之一的粟津工厂每周仅开工2天，后续库存情况依旧不理想， 于 8 月再次实施该措施。 调整生产线：以该次危机为契机，小松对生产线以及整体生产基地进行整合。如在开 工时长有限的情况下，将轮式装载机和自动平地机的生产线集约到一个车间，提高生 产效率；将面向出口业务的生产集约至港口更近的工厂，在提高效率的同时降低运输 成本。  关键零部件本地化生产：为保持产品竞争力，关键零部件——“A 类总成件”依旧完 全由小松在日本国内的工厂生产。

此外，2002 年至今，小松持续技术创新，推动智能化与电动化发展，并通过重组并购，强 化全球市场竞争力。 智能化：小松先后开发康查士“KOMTRAX”管理系统，无人矿用自卸车运输“AHS”系 统以及智能施工“SMART CONSTRUCTION”系统。2001 年，小松将康查士系统作为工程机械标准配置，一方面可以获取机械故障状况，另一方面，通过设备在线/开工状 态“可视化”使小松敏锐获取客户经营状况，辅助经营战略制定。电动化：2021 年小松与重型电动运输领域创新者 Proterra 公司签署合作协议，接受 其电池系统的供应，推进矿山机械电动化；2022 年小松成功推出电动微型挖掘机 “PCO1E-1”并投入市场。 并购重组：小松收购大型矿山机械制造商久益环球、GHH Group 等，扩充自身产品矩 阵、完善销售服务结构，以进一步满足世界矿山客户的需求。