小松全球化进程及成果如何？

小松全球化推移进程分为五个阶段：

1.“0 到 1”阶段(1950-1970 年)：紧跟外交+精准定位

1950-1970 年背景概览： 1）日本经济：GDP 高增，国内总固定投资逐年增长，带动国内工程机械需求高景气。 2）外交政策：1951 年，日本与 48 个国家签署《旧金山和约》；1952 年，合约生效，日本 恢复法律意义上的国家主权和国际地位、重返国际社会；随后，日本与印度、巴西和阿根 廷等国建/复交；伴随政府鼓励出口，日本出口额从 1953 年出现明显拐点后保持高速增长。 3）工程机械产品：拖拉机和平地机为代表的农业应用设备是当时小松的主力产品，挖掘机 /装载机刚起步。 4）全球市场：以 1990 年数据为例，巴西和阿根廷是当时全球新兴市场中农业主要出口国， 其中龙头卡特早在 1926 年就在巴西设立经销商、并在 1954 年在巴西设立子公司。 综合以上因素，我们认为得益于日本与阿根廷的友好关系，以及敏锐捕捉到阿根廷作为新 兴市场中主要农业出口大国、农业和基础设施建设均需要大量工程机械设备，且阿根廷工 程机械市场未被卡特深耕，小松紧跟外交+精准定位，顺利在阿根廷迈出全球化第一步。

背景#1：二战后日本国内经济保持强劲增长，国内总固定投资逐年增长，带动工程机械需 求景气。经济上，1955 年日本经济已恢复到了战前水平；以实际 GDP 为评价指标，1956 年至 1970 年日本经济每年以不低于 6%的增速保持高速增长。投资上，从实际国内固定资 产投资额比实际GNP这一指标来看，1955-1969年期间日本国内固定资产投资额增长迅速， 投资高速增长带动工程机械需求维持高景气。

背景#2：1952 年以来日本陆续对外建交/复交，并积极鼓励本国出口。外交上，1951 年日 本与 48 个国家签署《旧金山和约》，1952 年合约生效，日本恢复法律意义上的国家主权和 国际地位、重返国际社会；1952-1966 年，日本陆续与主要新兴市场国家实现建/复交，包 括印度、巴西和阿根廷等，该时期暂不包括中国、泰国和越南。政策上，日本政府出台相 关政策鼓励出口，为日本国内企业出海提供契机，日本出口额从 1953 年出现明显拐点后保 持正增长。

背景#3：拖拉机和平地机为代表的农业应用设备是当时小松的主力产品，挖掘机/装载机刚 起步。小松于 1931 和 1952 年推出农用拖拉机和机动平地机，挖掘装载机、轮式装载机和 液压挖掘机分别于 1956、1965 和 1968 年才推出，起步较晚。同时期的卡特与小松类似， 初创期以蒸汽及汽油拖拉机为主要产品，1931-1940 年卡特推出低成本柴油拖拉机和巡逻 平地机，液压挖掘机和挖掘装载机分别在 1972 和 1985 年才推出。

背景#4：巴西和阿根廷是日本建/复交较早的国家、且是全球新兴市场中两大主要农业出口 国，而卡特已在巴西市场深耕。一方面，根据《The Evolution of Agricultural Trade Flows》 （M. Ataman Aksoy 等，2010），以 1990-1991 年数据为例，巴西和阿根廷是当时全球新 兴市场中主要农业出口国，全球份额分别为 2.7%和 1.9%，对农机需求旺盛且国内工业技 术相对落后。另一方面，龙头卡特早在 1926 年就在巴西设立经销商，销售第一款有记录的 卡特 60 型履带式拖拉机，此后 1954 年在巴西设立全资子公司。

紧跟外交+精准定位，小松在阿根廷开启全球化第一站，其次是中国与印度。 1）阿根廷：我们认为，得益于日本与阿根廷的友好关系，以及敏锐捕捉到阿根廷作为新兴 市场中主要农业出口大国、农业和基础设施建设均需要大量工程机械设备，且卡特未在阿 根廷工程机械市场深耕，小松紧跟外交+精准定位，顺利在阿根廷迈出全球化第一步。 2）中国：考虑到本身地理位置离日本更近，进一步开拓中国市场顺理成章，1956 年 10 月， 小松在民间参展北京、上海举办的日本商品展览会，与中国签署首个工程机械出口合同。 3）印度：印尼和印度作为亚洲仅次中国的两大市场，相比印尼该时期经济状况和政治局势 都较为动荡、且日本和印尼建交相对较晚（1958 年），印度则政治局势相对稳定且出台了 一系列政策引进外资和技术援助，包括 1948 和 1956 年两次工业政策决议、以及 1956 年 开始的第二个五年计划，都明确了政府对外资的积极态度。小松顺势而为，1958 年 9 月与 印度国防部签署拖拉机国产化技术援助合同，并于 1964 年在印度设立小松首个海外驻在员 办事处。

“1 到 10”阶段(1971-1994 年)：顺势而为+打磨产品

1971-1994 小松全球化围绕两条主线： 1）小松顺应两次汇率重大变动，开始本地化建厂，期间陆续实现主要地区“广撒网”。1970s 初，巴西和墨西哥受外汇储备压力邀请小松本地化建厂，生产本地化标志着小松真正开启 全球化之旅；1985 年，为应对日元升值，小松在美国和英国本地化建厂。期间，小松分别 在欧洲、大洋洲和拉丁美洲陆续设立子公司，实现“广撒网”。 2）经过“卡特彼勒危机”后小松持续打磨产品，凭借产品切换的窗口期弯道超车、突破美 国。1960s，卡特登陆日本欲共享日本经济发展红利，与三菱合资于 1964 年 11 月正式建 厂运营，开始抢占日本推土机市场，小松此时面临“卡特彼勒危机”。小松通过设立“A 计 划”和“B 计划”顺利度过“卡特彼勒危机”，其中“A 计划”强调小松产品在质量和服务 上都需要优于卡特同类别产品，同时 1963 年开始与比塞洛斯合作液压技术。1980s 初，小 松把握短期有利汇率+产品切换窗口，凭借液压产品顺利突破美国市场，此后“趁热打铁”， 借助并购扩大欧洲市场份额。

背景#1：汇率变动为小松海外本地化建厂提供契机。1971-1994 年期间涵盖两个全球外汇 变动大事件：1）1971 年，随着黄金和美元为基础的布雷顿森林体系的崩溃，原先大部分 与美元挂钩的货币开始放弃挂钩，其中包括日元，1971-1985 年日元汇率一直处于长期上 升趋势；2）1985 年，随着日美汽车贸易摩擦加剧叠加美国石油危机后经济衰退，“广场协 议”后日元兑美元被迫大幅升值。

1970s 初，巴西和墨西哥受外汇储备压力邀请小松本地化建厂，开启小松真正全球化之旅。 1971 年以前，大多数国家货币与黄金和美元挂钩，而小松 1955 年产品开始出口海外以来、 至 1970 年为止都是从日本直接出口，对于进口国（特别是面临贸易逆差的新兴市场国家）， 推土机成品进口需要花费昂贵的外汇，外汇储备会面临压力。到 1970s 初，巴西和墨西哥 作为满足上述情况的两个典型国家，且希望通过吸引外国直接投资来提升本国工业竞争力， 其政府先后分别提出同样要求，请小松到他们国家开始工厂，实现产品在购买国的国产化。 与此同时，作为小松首个工程机械出口地的阿根廷正面临国内政治局势动荡、对外资投资 相对谨慎，且贸易基本平衡、没有明显外汇储备压力。巴西和墨西哥作为南/北美洲重要战 略市场，小松顺势而为，分别在 1972 和 1974 年本地化建厂，开启真正全球化之旅。类似 地，1982 年小松受当地政府要求，在印尼也设立本地化工厂。

1985 年，为应对日元升值，小松在美国和英国本地化建厂。为应对“广场协议”后日元的升 值，于 1985 年分别在美国和英国设立本地化工厂，此时小松下定决心，无论在哪国建厂， 都是真正的当地生产工厂，而不是单纯的组装工厂，小松将作为当地的优良企业参入市场。 此后，小松海外建厂更多的化“被动”为“主动”，将海外本土化经营和生产内化为其全球 化战略的基本内容。

背景#2：下游应用场景发生改变，推土机向液压挖掘机/轮式装载机等切换，为小松提供“弯 道超车”机遇。优秀的企业理应具备敏锐感知需求的边际变化的能力，每一次行业产品/新 技术的切换，都为“绝地反击”或“弯道超车”提供黄金窗口期，1931 年卡特成功研制两 台 60 型柴油拖拉机，可以节省一半以上的燃料费，第一次行业“产品革命”帮助卡特在大 萧条中“绝地反击”。1975-1990 年，日本和美国城市化率已经达到较高水平、且增速缓慢， 代表着二战后基建高速增长的时代进入尾声。日本市场，1960 年后日本推土机占据建筑机 械需求 80%的时代很快结束，主要需求从原先的水库及道路建设、矿山开发等大规模土木 工程方面，转向中型都市开发；美国市场，1980 年后州际公路等重大项目建设已进入尾声， 基建需求相对低迷，工程机械需求处于转型期。因此，该时期工程机械面临第二次“产品 革命”，主流设备由推土机转变为更加灵活的液压挖掘机、轮式装载机等。

1960s 经历“卡特彼勒危机”磨炼后，小松愈发注重“产品为先”。日本二战后发布以实现 机械化，开垦国土为目标的“开拓 5 年计划”，彼时小松员工数约为 5,000 人，但农林省需 要 6,000 台卡车，需求缺口严重，叠加 1960 年开始日本政府逐渐解除对机械进口的限制， 受此吸引，卡特彼勒与三菱合资于 1964 年 11 月正式建厂运营，开始抢占日本推土机市场。 根据《机械巨人小松》(安崎晓，2017 年 8 月版)，当时的小松与卡特彼勒生产规模约为 1： 10，推土机技术存在较大差距:大修间隔为 2,000 小时：5,000 小时，机器寿命比为 6,000 小时：10,000 小时。小松明白自身的推土机技术无法与卡特彼勒抗衡，推出“A 计划”与 “B 计划”，寻求彻底革新，守住日本市场，渡过“卡特彼勒危机”。 小松 A 计划：保证质量与售后服务对抗外来品牌压力。时任总经理河合良成认为抵御外资 品牌进入的最优解为追平外资品牌的先进产品力，因此制订“A 对策”要求列入该计划的小 松产品无论是品质、功能、外观设计，还是价格和售后服务，都要优于卡特彼勒同类产品。 小松 B 计划：重点发展大吨位推土机并推动出海，初步建立品牌效应。1972-1973 年小松 提出“B 计划”，旨在强化大型推土机竞争力，主要目标为欧美各国，以及日本，沙特阿拉 伯等地的基础设施建设。

把握短期有利汇率+产品切换窗口，凭借液压产品攻下美国市场。1960s 以前日本液压技术 大多来自欧美，只有小松、日立等少数企业拥有自己的液压技术，但仍与欧美差距悬殊。 1963 年小松与比塞洛斯公司开始合作，先后通过合作研发、获得授权、买断技术等方式掌 握了当时最先进的液压技术，实现对欧美技术的反超。1980s 初期，一方面，日本采取宽 松货币政策以刺激国内经济、而美国为控制通胀实施紧缩的货币政策，日元兑美元贬值利 好出口；另一方面，小松敏锐感知下游需求变化、快速实现推土机向挖掘机的进化，且凭 借领先的液压技术，发起了对卡特彼勒本土市场的挑战，向美国大量出口推土机与液压挖 掘机。小松在美国的销售额从 1983 年的 1.3 亿美元增至 1984 年的 3 亿美元，1984 年占有 美国市场约 9%的份额，顺利攻入美国市场。

“趁热打铁”，借助并购扩大欧洲市场份额。1985 年，小松在英国设立工厂，已在欧洲具 备本土化的生产能力。伴随在美国市场的成功案例，考虑到欧洲地区国家众多，小松“趁 热打铁”，凭借领先的产品，并采取参股/收购当地企业的方式，包括 1989 年参股德国 Hanomag AG、1991 年参股意大利 FAI 和 1990s 与挪威 Moxy 成立合资企业，丰富产品线 的同时迅速增强在欧洲市场的生产和销售能力，快速扩大欧洲市场份额。

“10 到 N”阶段(1995-2010 年)：顺应时代+定点聚焦

1995 年 WTO 成立，各国间关税和非关税壁垒降低，促进了国际贸易的增长。亚洲国家通 过加入 WTO 增加出口机会，通过改善法律和监管环境吸引大量外国直接投资，亚洲经济迅 速崛起。1995 年以来，小松顺应时代，陆续在中国、泰国和印度陆续设立本地化工厂；小 松定点聚焦，将中国定为 2000 年以来最大的战略市场，因地制宜主打性价比+“省油”，金 融危机后开发全新“流通零库存”销售模式。

1990 年以来亚洲经济崛起，带动工程机械需求激增。1960s 末期，就收入水平而言，亚洲 是较为贫穷的大洲，除了人口众多外，其它发展因素都处于边缘地位。而 1990 年以来，亚 洲经济迅速增长，人均 GDP 增长迅速，大规模城市化进程带动了工程机械需求激增。根据 KOMATSU 的估计数据，以工程机械 7 大品类需求量增速为样本，2007 财年东南亚和印度 工程机械产品需求量增长至 1998 财年的 6 倍以上；而 1995 年外资挖掘机陆续进入中国以 来，中国挖机销量也迅速增长。该时期，小松本地化建厂更加“主动”，不会因为某个国家 人工费低廉而将生产基地搬过去进行集中生产、然后再出口至其他国家，而是以“将生产 放在有需求的地方进行”作为基本原则。基于需求导向，小松分别于 1995 年在中国常州、 越南和泰国、1998 年在印度设立本地化工厂。

乘互联网浪潮，开发康查士系统，更敏锐感知一线需求变化。小松内部非常重视 ICT（信 息和通讯技术），并制定了完整的 ICT 战略。1998 年，在第一次互联网浪潮下，小松开发 了“康查士(KOMTRAX)”系统，作为 ICT 技术的应用。起初，康查士系统作为选配（额外 支付 15 万日元），初衷仅是帮助工程机械增加一项防盗功能，借助租赁商客户应用于信息 化管理的契机，2001 年小松做出了将康查士系统设为标准配置的决定，一方面帮助客户掌 握油耗、负荷等信息，另一方面通过设备在线/开工状态的“可视化”也帮助小松更敏锐感 知一线需求变化。2004 年，在中国政府实施宏观调控、中国工程机械市场出现大幅下滑之 际，小松利用康查士系统，更早察觉到该异常时态的到来，及时通过关停中国工厂 3 个月 的措施，以极小的代价度过了本轮需求下滑阶段。截至 2011 年 5 月，共有全球 70 个国家 的 22 万台小松设备搭载了康查士系统，这为小松开展大数据应用、提升用户体验以及可视 化下游一线需求变化提供了得天独厚的条件。

主打性价比，开发“流通零库存”模式。根据《小松模式》(坂根正弘，2012 年 3 月版)， 2000 年以来，小松将中国定位为最大的战略市场，而在中国 90%的用户是个人用户，这一 点与日本高速增长时期相类似。销售策略上，小松主打性价比+“省油”路线，发挥日系产 品经济性的优势。2002 财年以来，小松在中国和亚洲业务收入规模迅速提升。销售模式上， 在金融危机后小松创新性地开发“流通零库存”模式，即由小松将设备提供给代理店、在 小松保留所有权的情况下供客户试乘试驾，不需要代理店将展示设备先从厂家买断，帮助 代理商解决因保有库存而占用流动资金的问题，且可以更加专注于产品销售。2010 年小松 挖掘机中国市占率达 15%，在中国市场拔得头筹。

2.全球化成果：深耕传统和新兴市场，矿山业务比肩卡特

得益于新兴市场快速发展以及小松全球化进程加速，收入规模站上新台阶。收入端，2001 财年小松收入 10,359 亿日元，2023 财年小松收入达 38,651 亿日元，近 2001 财年收入规 模的 4 倍。利润端，2009 财年以来营业利润率波动明显缩小，基本维持在 10-16%范围。

分地区拆解主业：传统和新兴市场近对半贡献收入。2023 财年工程机械及车辆主业中，日 本、北美和欧洲地区分别贡献 9%、28%和 9%的收入，传统市场合计贡献近 46%收入，2015 财年以来该比例基本稳定。

海外生产基地与网点可覆盖全球各大区，全球化与本地化布局充分。海外生产基地/网点建 设方面，截至 2022 年 3 月，小松全球拥有 76 个工程机械及车辆生产基地，54 个工程机械 销售网点，其中海外生产基地和销售网点占比分别达到 84%和 98%，已实现全球各大区的 全覆盖。海外产值方面，小松海外工厂产值从 2001 年不到 50%，至 2019 年已超过 65%， 已充分实现全球化布局。生产制造方面，小松将核心零部件（“A 类零部件”）完全在日本本 土工厂生产再出口，比如变速箱由小松粟津工厂来负责统一生产的，其他零部件大多依赖 各地区的外协企业。

内研+外购，发力重型设备，矿山业务比肩卡特

市场空间大+后市场占比高+准入壁垒高，矿山设备是工程机械细分的优质赛道。 1）市场空间：根据 Data Bridge 的统计数据，2021 年全球矿山设备市场空间达 1,200 亿美 元，预计 2022-2028 年 CAGR 为 5.75%；根据 Yellow Table 2022，2021 年全球前 50 大 主要主机厂工程机械业务收入 2,328 亿美元，若按此估计全球工程机械市场规模，矿山设 备业务占总市场比重略超 50%。 2）业务结构：矿山设备业务除新设备销售外还包括庞大且稳定的后市场（配件和服务等）， 以小松矿山设备业务为例，2023 财年后市场贡献超 60%收入，提供了较为稳定的现金流与 利润。 3）产品分类：按用途可以将矿山设备分为露天开采设备（自卸卡车、大型推土机和装载机、 矿用挖掘机等）和地下开采设备（运输机、开采钻机、地下矿卡等），矿山设备较普通工程 机械体积明显增大，技术难度更高从而提高了行业准入壁垒。

小松通过内研+外购，逐步实现矿山设备全套产品的覆盖，从其矿山业务的发展也能看出其 模仿卡特的身影，但最终成功在矿山业务上比肩卡特，我们认为核心源于： 1）坚守研发，寻求合作。小松矿山业务始于其 1954 年自研自卸卡车的诞生，此后的数十 年里，小松坚持研发实现产品迭代；通过外部合作，如康明斯柴油发动机技术、东洋电机 马达发动机技术，实现产品力的跨越式提升。 2）把握时机，伺机并购。小松定位清晰，外购核心在于强化自身产品以及填补产品线空白， 瞄准对方财务困境期及时出手，1994 年收购德莱塞强化自卸卡车产品，1999 年收购德马 克获取矿用液压挖掘机产品，2007 年收购久益环球填补地下开采设备线空白，2024 年收 购 GHH Group 强化地下卡车和铲运产品线。

阶段#1：1954 年自研首款自卸卡车，进军矿山设备。二战后，日本在经济恢复的同时开始 对原有能源结构进行调整，减少煤炭的依赖，在此背景下日本国内开始大规模规划与建设 水利水电设施。1954 年，小松研制成第一款 15 吨的自卸卡车 HD150，最开始用于修建日 本的大坝，开启了小松进军矿山设备之路。随后数十年内，小松不断通过自研提高自卸卡 车的吨位。至 1983 年，小松自研的自卸卡车已经达到 160 吨。

阶段#2：1994 年收购德莱塞完善主要露天开采设备线。HAULPAK 品牌是自卸卡车的行业 代表，在经历欧美 7、80 年代萧条后于 1984 被德莱塞收入囊中。1988 年，小松趁机与经 营不善的德莱塞在美国成立了各占 50%股份的合资公司小松-德莱塞（KDC），KDC 的产品 范围包括德莱赛建筑与采矿设备和小松的设备；随后，由于合作体制问题和德莱赛亏损， 小松得以不断收购股份，到 1994 年小松买下了 KDC 的全部股份，1996 年 KDC 改名为小 松美国国际。1999 年，小松处置了原德莱赛大部分产品线，保留的主要是 HAULPAK 卡车 以及 Payloader 大型装载机、德莱赛推土机等产品，卡车方面不再使用 HAULPAK 品牌， 而用 KOMATSU 自有品牌取代。

阶段#3：1999 年收购德马克矿用液压挖掘机，补全主要露天开采设备线。德马克早在 1954 年造出了世界首台履带式全回转液压挖掘机，并于 1986 年就推出了近 600 吨的世界最大液 压挖掘机 H485。1996 年，小松与德马克的挖掘机部分组建了合资公司德马克小松；1999 年，小松买下全部股权，并改名为小松矿业德国有限公司，将其挖掘机与自身产品有冲突 的部分进行剥离，留下来的大型挖掘机并入 PC 系列，如 PC8000。至此，通过两次并购让 小松迅速建立起完整的主要露天采矿设备产品线。

阶段#4：2017 年收购久益环球，填补地下开采设备线空白。在稳固露天采矿设备地位的基 础上，小松开始计划涉足地下采矿设备领域。2014 年，小松宣布与 GE 建立合资企业，合 作开发地下采矿设备，但是直到并购久益环球之前，在矿业领域小松业务仍主要集中在地 表开采。而彼时的卡特在 2010 年通过收购比塞洛斯，大大丰富了自身的矿山设备产品线， 并享受了 2010-2012 年矿业的复苏期红利。小松也模仿卡特，瞄准了陷入财务困境、且在 井工和露天采矿设备领域全球领先的久宜环球。

久益环球视角：2012 年 66%收入来自美国本土，行业低迷期业绩承压。2012 年，久益的 全球营业额 66%来自于美国本土，生意很大程度依赖于美国的大宗商品价格的复苏；同年， 随着行业形势急转直下，受美国对煤炭的需求下降的影响，矿业公司纷纷减少支出，久益 环球的销售额在数月内下降了 43%；为应对收入下滑，久益环球随后采取了主动降低运营 成本和海外投资等措施，但伴随市场持续几年的低迷，其财务困境仍无法得到根本改变， 股价由 2011 年高点近 100 美元降至 2016 年 20 美元附近，公司市值的大幅缩水为行业并 购提供了机会。 在此背景下，2016 年 7 月小松和久益环球同时宣布达成收购协议，并历经 9 个月，最终在 2017 年 4 月完成该笔 37 亿美元的并购。至此，小松除了获得全套长壁系统(采煤机等)外， 在露天设备方面，进一步弥补了钻机、拉铲以及钢丝绳挖掘机矿山设备细分产品线。

并购久益环球后，小松矿山业务实现与卡特比肩。2009 年，在卡特未并购比塞洛斯前，小 松矿山业务收入与卡特仍有差距，不到卡特矿山收入规模的七成。2010 年，在卡特收购比 塞洛斯后，小松与卡特矿山业务收入规模差距扩大，仅占其矿山收入规模的一半左右。2017 财年，小松在并购久益环球后矿山业务实现收入 84 亿美元（9,302 亿日元），较上一财年收 入规模实现翻倍，并在该财年反超卡特（2017 年矿山业务收入 75 亿美元），且在后续的几 年矿山收入规模与卡特基本相当。

阶段#5：2024 年收购 GHH Group，强化地下卡车和铲运产品线。收购久益环球后，小松 的外购之路并没有停止，此时的小松虽擅长露天采矿用的自卸卡车、但仍缺少地下自卸卡 车的产品。2022 年 12 月，小松宣布收购德国 GHH Group 公司，并于 2024 年 7 月 1 日完 成收购。GHH Group 隶属于 Schmidt Kranz 集团，专注地下硬岩采矿、隧道和特殊土木工 程设备，2022 年母公司 Schmidt Kranz 集团营业收入为 2.8 亿欧元。小松通过此次并购， 填补了地下自卸卡车的空白，强化了硬岩开采/运输产品线，包括开采钻机、锚杆机、LHD 卡车（装载、托运、倾卸一体）和铲运机。