嘉能可发展历史分为几个阶段？

嘉能可发展历史分为四个阶段。

传统贸易商阶段（1974 年-1993 年）：1974 年，马克·里奇（Marc Rich）创建了 Marc Rich & Co. AG，这是 Glencore 的前身，公司最初专注于国际原油和金属市场的商品交易。 多元大宗贸易阶段（1993 年-2000 年）：1993 年，Marc Rich & Co. AG 更名为 Glencore， 大宗商品贸易业务范围持续扩大，涵盖能源、农产品、金属和矿产等多种商品。 上下游一体化阶段（2000 年-2013 年）：2000 年开始，在伊万·格拉森伯格持续推动下，嘉 能可持续向上游扩张，2013 年，Glencore 完成与瑞士矿业公司 Xstrata 的世纪并购，成为当 时全球最大的大宗商品贸易商和全球第四大矿业企业。 多元全产业链阶段（2014 年至今）：嘉能可已经成为多元全产业链大宗商品巨头，通过其广 泛的业务网络和多元化的经营策略，对全球资源拥有显著的控制力，在全球市场多个领域和 地区开展业务，包括商品交易、矿业开采、冶炼、物流和供应链管理等，开始进行资源的优 化配置和风险分散。

传统贸易商阶段（1974-1993）：1974 年，大宗商品交易商 Marc Rich 创立嘉能可前身 Marc Rich + Co. AG，主要业务是矿产和原油等能源资源的实物贸易。嘉能可的前二十年带有强烈 的“马克·里奇”个人色彩，但也为公司注入敢于冒险、持续扩张的基因。 马克·里奇（1934-2013）：“石油之王”、“大宗商品教父”。据《交易的世界》书中描述，嘉 能可创始人马克·里奇 1934 年出生于一个比利时安特卫普犹太家庭，年少时就展现出过人 的贸易天赋，二战期间随父亲逃至美国，成年后进入菲利普兄弟公司，主要做矿石和金属的 贸易生意，凭借过人的胆识和无所不用的手段成为公司最赚钱的交易员。尤其在 20 世纪 60 年代冷战期间，国际局势日趋紧张，马克·里奇凭借与伊朗政府的关系，提前获知石油减产 和禁运的消息，囤积大量石油豪赌价格上涨，最终在 1973 年秋天第一次石油危机爆发，石 油价格暴涨 3 倍多，马克·里奇一举赚到了数亿美金，但由于奖金问题宣布辞职，自立门户 创立嘉能可前身 Marc Rich + Co. AG。

时势造英雄，三次石油危机成就马克·里奇。自立后的马克·里奇开创“战斗贸易”模式， 从局势动荡的国家取得贸易权，凭借着与伊朗、苏联、古巴等国建立的友好关系，打破了“石 油七姐妹”的利益集团，成为现代大宗商品贸易的建立者和国际石油交易的主要参与者。20 世纪 80 年代初，里奇成为全球最大的独立原油交易商，马克里奇公司创造的利润，超过瑞 士最大的银行瑞银，可以排在美国所有公司的前十。

第一次石油危机（1973 年）。1973 年，第四次中东战争爆发，以美国为首的西方国家支持以色列，OPEC 阿拉伯国家决定 采取石油禁运措施，导致油价大幅上涨，美国原油价格从禁运前的 3 美元/桶上涨至禁运后的 12 美元/桶。第二次石油危机（1979 年）。1979 年，伊朗爆发“伊斯兰革命”推翻了巴列维王朝，导致石油生产和出口基本停滞，随之 而来的两伊战争的爆发进一步加剧了供应短缺，国际油价从 15 美元/桶翻了一番多，达到每 桶 39.50 美元。第三次石油危机（1990 年）。1990 年，伊拉克入侵科威特，伊拉克和科威特作为重要的石油生产国，引起原油价格大幅上 涨，原油价格从每桶13 美元上涨至 27 美元。

由于和伊朗、苏联等原油国有生产国建立了良好的关系，凭借着对世界局势的洞察，从各种 规则的缝隙里获取利润，马克·里奇在三次石油危机时总能提前获知消息并囤积大量原油， 等价格飙涨后卖出获得巨额盈利，马克·里奇彻底改变了大宗商品贸易，被称为真正的“石 油之王”。 嘉能可早期就热衷于扩张。嘉能可前身马克里奇公司早期就热衷于持续扩张，通过不断收购 采矿、冶炼、精炼和加工行业的公司，拓展业务范围。1981 年，公司收购荷兰谷物贸易公司 Granaria，后更名为 Glencore Agriculture（嘉能可农业），进军农产品领域，奠定了嘉能可农 业产品集团的基础，随着农业板块的不断扩张，嘉能可目前已是世界上最大的小麦贸易商。 1987 年，通过旗下子公司购入美国冬青山铝冶炼厂 27%股份。1988 年，收购秘鲁铅锌矿秘 鲁 bar66.7%股份，首次取得在实体产业资产中的控股权，开始向多元化的运营企业转型。 被美国全球通缉，锌市场控盘失败，马克·里奇狼狈出局，嘉能可（Glencore）正式成立。 1984 年，马克·里奇被美司法部指控欺诈、违反禁运等多项罪名，并全球通缉，直到 2001 年才被比尔·克林顿总统特赦。1992 年，马克·里奇拿出逾 10 亿美元巨资企图控制锌市场， 但他押注落败并为此损失 1.72 亿美元。巨额亏损导致马克·里奇失去公司控制权，他被迫以 估值约为 10 亿至 15 亿美元将自己 51%的公司股份逐步出售给公司管理层和员工。在新领 导威利·斯特霍特的带领下，公司正式更名为嘉能可（Glencore），是 Global（全球）、Energy （能源）、Commodities（大宗商品）、Resource（资源）等四个单词的合称，而里奇公司原 油部门员工离开后成立了托克集团—全球最大的独立原油及成品油贸易商之一。

马克·里奇的成功一方面得益于时代背景，冷战时期苏联、伊朗、古巴等国家被封锁缺乏贸 易渠道，给予了大宗商品贸易商巨大的盈利空间，另一方面也得益于个人的天才头脑和冒险 精神，嘉能可的成立标志着马克·里奇个人时代的终结，但马克·里奇也向嘉能可和托克注 入“敢于冒险、无视规则、利润至上”的基因。 多元大宗贸易阶段（1994-2000）：1993 年，Marc Rich & Co. AG 更名为 Glencore，摆脱了 马克里奇的嘉能可驶上快车道，在威利·斯特霍特带领下加快国际多元化发展，且在东欧剧 变苏联解体后，全球大宗商品贸易市场面临重构，嘉能可抓住机会，通过一系列并购和策略 合作，业务领域已涵盖原油、煤炭、铜铅锌、铝和农产品，同时也开始向金融服务和物流拓展，为其主营业务提供后盾。 大宗商品低潮期加速扩张，逐步建立多元贸易体系。20 世纪 90 年代在全球经济在亚洲四小 龙辉煌过后相对低迷，大宗商品也处于相对低潮期，嘉能可利用囤积的资金优势逐步建立起 多元的贸易体系，在原油、煤炭、铜铅锌、铝和农产品等领域成为全球主要大宗商品贸易商， 且向中上游布局形成一体化优势。嘉能可在 20 世纪 80 年代就开始上中上游扩张，连续收购 美国冬青山铝冶炼厂和秘鲁铅锌矿，进入 20 世纪 90 年代加速布局，主要是以金融控制为 主，1990 年收购英国矿业公司超达（Xstrata）34%股份成为第一大股东；1995 年，收购哥 伦比亚 Prodeco 煤炭项目；1997 年，控股哈萨克斯坦最大的有色金属公司 Kazzinc；2000 年，收购非洲赞比亚主要铜企 Mopani。

21 世纪初嘉能可净利润超 7 亿美元，在大宗商品贸易行业居领先地位。嘉能可在 2000 年前 后完全摆脱了马克里奇的影响，盈利持续大幅增长，据《交易的世界》一书披露，在 1998- 2001 年期间，嘉能可的净利润从不到 2 亿美元大幅增长至超过 7 亿美元，年均复合增长率 超过 50%，在大宗商品贸易行业居领先地位，2001 年净利润超过维多和嘉吉两个老牌大宗 商品贸易商。

上下游一体化阶段（2001-2013）：2002 年，伊万·格拉森伯格接替威利·斯特霍特成为嘉 能可 CEO，进一步推动嘉能可向上游扩张。2007 年，嘉能可与 Siberian-Urals 和 Rusal 的铝资产进行三方合并。2008 年金融危机期间，嘉能可收购哈萨克斯坦最大金矿 Vasilkovskoye Gola40%股份，收购拥有刚果（金）KCC 铜钴矿的加拿大上市公司加丹加矿业。2011 年， 嘉能可在英国第一上市，在香港第二上市，为持续并购打下基础。2012 年，收购淡水河谷的 欧洲锰铁合金业务和加拿大最大粮食加工商威特拉。2013 年，嘉能可完成 619 亿美元的世 纪并购，收购英国矿业公司（Xstrata），一跃成为全球第五大矿企。

伊万·格拉森伯格：嘉能可二代掌门人，热衷于上游资源的“煤炭大王”。伊万·格拉森伯格 出生于南非，MBA 毕业后就进入嘉能可担任煤炭交易员，从内部一步一步先晋升为煤炭部门 交易主管，最后担任 CEO，成为嘉能可的企业文化典范——嘉能可以培养内部员工成为管理 人才为傲。伊万·格拉森伯格长期秉承着大宗商品交易员的特点，十分低调，拒绝接受一切 采访，热衷于并购，在 1995 年就推动嘉能可收购哥伦比亚 Prodeco 煤炭项目，伊万·格拉 森伯格的上位开启了嘉能可疯狂并购的时代。

大宗商品超级周期，嘉能可乘风而起。2000 年以后，中国经济快速发展，成为全球经济的主 要引擎，工业化和城市化进程的加速以及货物贸易的快速发展，推动了大宗商品市场的超级 周期，同时美联储放松金融监管，开启了金融机构投行涉足大宗商品全领域的制度大门， 2000-2007 年，大宗商品迎来长达 8 年的大牛市，原油价格涨幅超过 5 倍，铁矿石价格涨幅 超过 6 倍，铜价涨幅超过 5 倍，使得嘉能可盈利爆增，2001-2007 年，嘉能可净利润从 7.08 亿美元增长至 61.14 亿美元，年均增长 43.2%。

金融危机逆势抄底，成为全球钴王。2008 年全球金融危机中，刚果（金）铜钴资源的加拿大 上市公司加丹加矿业（Katanga Mining）市值蒸发了 90%，陷入资金困境，嘉能可以提供 5 亿美元融资为条件发起收购，成功获得 74.4%的股权，之后股权增至 86%。刚果（金）供应 着全球 60％以上的钴，加丹加矿业与刚果（金）政府旗下的公司共同经营 Kamoto 铜业公司 （KCC)，KCC 年产铜能力可超过 30 万吨，年产钴能力可达 3.4 万吨，约占当年全球钴年产 量的三成，奠定了其全球钴王的地位。

伦交所史上最大 IPO。早在 2009 年，嘉能可曾经通过出售可转债的方式融资，为 2011 年的 IPO 作铺垫，2011 年 5 月，嘉能可在伦敦证券交易所第一次上市、并在香港证券交易所二次 上市，IPO 总规模为 11.69 亿股，包括由公司发行 9.23 亿股新股及由原始股东出售 2.46 亿 股，融资规模约 75 亿美元，融资主要目的是收购加拿大粮食加工商 Viterra 和英国矿业公司 超达（Xstrata），上市前市值约 590 亿美元。 收购超达完成世纪并购，改写全球矿业格局。2012 年，嘉能可以每股 16.25 加元现金收购估值约 61.4 亿美元加拿大最大粮食加工商 Viterra，并开启对超达（Xstrata）并购，经过长达 405 天的谈判，伊万·格拉森伯格采用多种策略说服股东，且果断出售秘鲁拉斯邦巴斯铜矿 通过中国政府的反垄断审查，以“1 股 Xstrata 股票换 3.05 股嘉能可股票”的方案，最终完 成对超达（Xstrata）619 亿美元的世纪并购，让嘉能可成为一跃成为当时全球第四大矿企， 也是全球最大动力煤贸易商、最大的锌生产商、第三大铜矿开采商和第四大镍矿开采商，改 写了全球矿业生产与大宗商品交易行业的竞争格局。同时嘉能可也开始向基础设施领域扩张， 2013 年，投资 5.5 亿美元在哥伦比亚新设努埃沃港(Puerto Nuevo)。

多元全产业链阶段（2014-至今）：收购超达（Xstrata）后嘉能可业务版图进一步扩大，成为 全球矿业巨头，公司成长速度放缓，公司市值变化较小，这一阶段嘉能可以资产组合优化为 主，更注重上游资源开发。2016 年，嘉能可出售旗下农业板块；2017 年，嘉能可全资收购 全球第一大钴矿 Mutanda 并增持加丹加矿业（Katanga）持股比例至 86.33%，成为全球第 一大钴生产商，与兖州煤矿竞购澳洲猎人谷，最终拿下 49%股权与兖煤携手开发，同年收购 秘鲁锌、铅和银生产商 Volcan36.9% 股权；2018 年，嘉能可收购澳洲 Hail Creek 煤矿并从 港交所退市；2019 年，嘉能可开始能源转型，限制煤炭产量；2022 年，嘉能可年初在 LME 镍期货市场狙击青山集团，年底由于行贿及市场操纵行为，遭到罚款 15 亿美元；2024 年， 泰克资源分拆，嘉能可以 69.3 亿美元现金收购泰克资源煤炭业务 77%股权，剩下的股份由 日本新日铁和韩国浦项制铁认购。

2015 年债务危机爆发，嘉能可“断臂求生”。2013 年收购超达（Xstrata）后嘉能可成为全球 矿业巨头，但债务压力大增，2015 年由于大宗商品价格下跌，嘉能可债务危机爆发，不得不 “断臂求生”，嘉能可宣布停止 2015 年终期股息并出售资产以降低债务压力，并在承诺削减 债务。