如何构建数字员工管理体系？

结合工商银行实践，本文建议数字员工管理体系参考人类员工管理 模式，从独立身份、权责清晰、专业设岗、统一纳管、数字运营五个方 面进行建设。

1.独立身份，赋予个性人格

数字员工身份独立有两方面优势。一是在内部管理上，数字员工与 人类员工实现权责分离，可确保人机协同运转，保障运行安全可控。二 是在外部宣传上，独立人格化、形象化的数字员工有利于提升客户体 验，助力形成品牌效应，形成新的获客引流热点渠道，扩大影响力。 银行机构可从管理制度制定、人格化设计、配套系统支撑三个方面 推进数字员工的身份独立设计。

一是管理先行，制定数字员工管理制度。明确数字员工设立、身份 权限管理、部门间职责分工、日常管理、风险防控等机制流程，方便各 部门根据管理制度，合理设置部门内的数字员工岗位，并对数字员工开 展人格化属性设计、业务系统的权限分配、风险防控措施制定等工作。 同时，在操作流程上，建议比照企业内的人类员工招聘入职审批流程， 建立签发数字员工身份的工作流程，为数字员工分配独立员工编码和形 象，使数字员工具有唯一身份标识和个性外观，方便数字员工识别和沟 通，增强数字员工人格化属性。

二是规范设计，形成数字员工人格设计的统一标准。银行机构应制 定数字员工人格化属性设计的标准化规范指引，具体从姓名、人格特 征、语言风格、人物形象、交互设计、行为模式等方面形成设计标准， 避免造成命名不规范、形象侵权等问题。 三是系统配套，建设数字员工运营管理平台。为更好实现对全行各 机构数字员工统一管理，以及工作岗位、工作绩效等要素的综合展现， 建设配套的数字员工运营管理平台。首先是从人员管理视角，建立数字 员工运营管理平台的管理流程，形成数据员工身份的申领、分配、建 设、上岗、管理、应用和评价的闭环管理新模式，并与人力资源管理系 统打通，联动实现数字员工身份签发、冻结、注销等全生命周期管理； 其次是统一采集数字员工评价指标，并利用可视化分析技术，打造各专业条线的“多维度、可钻取、可量化”的可视化管理工具，让数字员工 的成效实现业务侧可感知、可评价；最后是加强数字员工培育和数字员 工监控，形成数字员工知识管理、健康管理、合规管理等能力，确保数 字员工能力的安全可信、持续进化。

2.权责清晰，明确组织管理

为简化管理流程和不增加额外的管理成本，建议复用现有项目研发 模式，采用“人力统筹、专业主管、科技实现”的思路明确相关部门职 责，明确数字员工的需求分析、人格化设计、能力建设、准入评估、运 营评价、持续迭代的全生命周期管理流程。 ·人力统筹：由人力资源部门制定数字员工管理制度，明确数字员工的设 立、身份权限管理、日常使用管理等机制流程，并负责签发数字员工身 份证，统管数字员工人力信息。 ·专业主管：由业务主管部门主导辖属的数字员工建设工作，其中，考虑 对客服务的统一性，建议将对客服务数字员工统一归口到一个业务部门 统管建设；内部专业数字员工则由对口业务部门负责建设，确保业务专 业性。 ·科技实现：科技部门牵头数字员工的技术支撑能力和系统建设实施工 作，夯实IT平台功能。

3.专业设岗，实现任务专办

银行数字员工可按对客服务和对内赋能出发进行岗位设计。 对客服务方面，以提升客户服务体验为宗旨，打造数字客服、数字 远维等对客服务的数字岗位体系，重点从事客户服务、主动触达等工 作，实现产品咨询、客服答疑等场景的沉浸式交互自助服务，助力提升 金融服务的便利性和可得性。在岗位设置上建议“少而精”，如数字客 服岗、数字远维岗等，服务于电话银行、手机银行、网上银行、网点设 备等渠道，提供业务咨询、投诉受理、业务办理、产品推荐、客户关怀 等服务。为更好强化客户认知，统一用户体验，对客服务岗位数字员工 必须统一对客服务的形象、知识话术等信息。

对内赋能数字员工方面，各业务部门可参考部门内的现有人力资源 岗位体系，结合自身业务数字化转型需求，打造领域内的数字员工专业 岗位。在岗位设置上，可以按照“具体条线具体分析，具体岗位具体设 计，具体事项具体实施”工作思路，基于各部门相关岗位工作要求，以 具体工作任务为切入点，从实际任务替代/辅助出发，合理设置数字员工 岗位及配备相关数字助手。该设计，宏观层面实现数字员工岗位和人类 员工岗位体系的完整对照、微观层面实现与具体工作事项关联，有效提 升数字员工管理和实施的精细化水平。

4.科学管理，分层统一纳管

考虑到很多银行已建设多种类、多数量的数字员工队伍，建议综合 考虑数字员工呈现出综合化、专业化两种发展趋势，采用融合策略，按 照“统一品牌、差异建设、协同调度”的模式推进数字员工分层管理， 厘清数字员工的多样化概念，形成统一标准话术，避免出现数字员工过 度建设，及用户同时对接过多独立数字员工造成体验不佳、服务不均和 使用复杂等问题。 一是统一数字员工品牌。对外服务，由对客服务牵头部门统一负 责，按照个人或家族模式，建立统一的对客服务数字员工品牌，建立形 象、姓名等统一标准的人格化属性，规避客户理解偏差。对内，建议按 大的业务领域或条线整合，由相关专业部门牵头，其他部门配合，人力 资源审批，建立对公业务、个人业务、综合办公等专业领域的对内赋能 数字员工品牌，形成统一专业化品牌管理。

二是按岗位差异化建设百模千态的数字助手。建议参考人类员工 “人员-岗位-任务”三层工作关系，在对应数字员工品牌之下，建设方 以具体岗位-任务为切入点，按照自身业务需求和业务属性，对照岗位要 求，建设实际负责干活的专业型数字助手，并赋能相关业务场景，形成 “统一数字员工品牌-N（N个差异化岗位数字助手）-X（X个差异化业 务场景赋能）”的数字员工建设新模式。 三是通过数字员工统一入口协同调控各类岗位数字助手能力。打造 多助手协同框架，用户通过一键“@”方式在统一数字员工对话窗口快 速唤醒所需的数字助手能力进行交互，通过自然语言的简单指令精准响 应用户需求，避免原菜单点选模式下多个系统、多个助手查找/切换/执行 的繁琐操作，实现一人+N个数字助手的协同工作模式。

5.数字运营，持续提升能力

数字员工的常态化运营对于数字员工服务能力的提升至关重要。聚 焦数字员工评价指标体系建设、数字员工能力运营两个方面，建立数字 员工运营保障支撑体系，实现数字员工工作成效可评价、能力可提升、 运营有抓手的长效化机制，保证数字员工工作质量和水平，激活数字员 工的工作潜力和业务价值。

5.1 数字员工评价指标体系

参考人类员工KPI评价方式，围绕业务成效、业务成本、劳动质 量、应用能力、风险安全等维度构建统一的数字员工评价指标体系，银 行机构可以科学量化和评价数字员工的表现，促进数字员工能力的持续 提升。同时，通过“标准值”等对照策略或漏斗策略，由运营人员提出 体验建议，可以针对性开展优化，不断完善评价管理体系。其中，“标 准值”对照策略是指将数字员工评价指标与预设的标准值进行比较，以 此来判断数字员工的表现是否达到既定的标准或目标。漏斗策略是指将 数字员工服务的全过程分解为一系列的阶段，通过分析每个阶段被服务 对象的流失或转化情况，识别出数字员工服务过程中的瓶颈。

一是业务成效方面，旨在对数字员工的服务量、客观的业务效果以 及客户的主观评价进行评价，主要包括业务量评估、效果评估、客户评 价等指标类别。二是业务成本方面，旨在对数字员工的日常运营的各项 成本进行评价，主要包括运营成本等指标类别。三是劳动质量，旨在对 数字员工服务的准确性、及时性、完整性等方面进行评价，主要包括准 确性评估、响应速度评估等指标类别。四是应用能力，旨在对数字员工 的技能和能力进行评估，主要包括知识丰富程度、专业技能覆盖度、应 用灵活性等指标类别。五是风险安全，旨在对数字员工的系统安全性和 数据安全性方面进行评估，主要包括安全保障、数据保护等评估指标类 别。

5.2 数字员工能力运营

数字员工能力运营可助力银行持续提升数字员工的服务效率、改善用 户体验、降低服务成本、提供个性化服务、增强市场竞争力、提高客户响 应速度和满意度。为做好相关工作，以数字员工的运营评价和能力持续迭 代为目标，建立以数字员工服务能力为中心的数据闭环智能化运营体系， 提升数字员工能力的持续迭代和应用的量化评价能力。 一是规范数字员工运营埋点数据，将数字员工应用场景信息、服务信 息、交互信息等数据作为关键埋点，实现埋点数据的统一、全面和标准化 采集。同时，实现数字员工运营埋点数据全入湖，并基于埋点数据加工形 成数字员工运营指标，为数字员工能力迭代提升数据依据。

二是强化数字员工运营数据监控分析，按照对客服务数字员工、对内 赋能数字员工等分类预置数字员工运营指标模板，实现技术指标、业务指 标的统一监控，并基于可视化分析技术能力生成各类数字员工的运营评价 报告，供各业务部门持续提升数字员工能力提供重要数据依据和指导。 三是建立常态化数字员工知识库运营机制。知识库运营是保证数字 员工服务效果的重要资源，智慧银行需要基于集中、统一搭建知识库， 并按照数字员工维度，组建专业团队负责统一运营，负责知识收集、知 识清洗、知识分类和标注、知识库管理、更新和维护、质量控制等工 作，支持全行数字员工服务场景共享复用。

四是实现数字员工训练调优运营常态化。数字员工的能力需要通过训 练不断优化提升，训练内容包括语音识别能力、语义理解能力、语音合成 能力、数字员工表情动作仿真能力。训练方法包括提取客户交互过程、标 注客户交互过程中的错误或缺陷、分析问题原因、优化程序或语音语料等 流程。银行应组建科技和业务融合的专业团队，确保训练结果的准确性和 业务反馈结果的及时性。