麦当劳是如何进行业务布局的？

美式快餐代表，餐饮+地产双管齐下。

美式快餐萌芽于 20 世纪 20-30 年代，并在 50-60 年代高速发展。在 1920 年美国禁酒 令直接打击了正餐餐厅的背景下，快餐作为平价餐厅的典型代表开始萌发。二战时期， 女性离开家庭，客观促进了外出就餐习惯的形成；二战后，婴儿潮为餐饮业提供了充足 的劳动力和消费力，而冷冻技术的发展也推动了行业的快速发展，加速了速冻食品的流 通。

麦当劳恰恰诞生于美式快餐市场规模迅速扩大、竞争格局完全未定的这一时期。并且， 麦当劳在 60 年代中叶利率较低的时期，以高杠杆进入地产市场，1965 年上市融资后又大 力做深加盟模式，尽管 70 年代同店数据不完全可考，但主要产品为抗通胀的消费品，在 “滞胀”时期保持较高的盈利能力，使麦当劳从 1970 年至 1980 年期间股价涨幅达到 209%。

1、二战后外出就餐需求增长，冷链技术普及促进快餐发展。从宏观背景来看，二战对消费习惯的培育：二战带来的 1700 万工作岗位不仅降低了失业 率，还极大的促进了餐饮业的发展。随着数百万已婚妇女从家庭进入工厂工作，社会对 餐饮服务的需求量激增，从战前的一天卖出 2000 万份餐增加到超过 6000 万份餐。二战 培养了消费者的外出就餐和快餐的消费习惯。 70-80 年代美国个人主义和享乐主义盛行、女性劳动参与率上升、婚恋观自由化等多重因 素叠加，使得一人户和二人户家庭占比较快提升。74 年之后开始进入滞胀时期，但是麦 当劳属于具有抗通胀属性的餐饮。

麦当劳在 1948 年由麦当劳兄弟奠定了“快餐”餐厅模型的基础，1955 年后“麦当劳之父” 克罗克成功探索了加盟+地产模式，在利率较低的时期高杠杆进入地产市场，并且在 60- 70 年代形成了稳定的产品和菜单，主要产品为抗通胀的消费品从而在“滞胀”时期保持了 较高的盈利能力。 1937 年，麦当劳兄弟创办汽车餐厅 / drive through，主营烧烤，1948 年，麦当劳兄弟大 幅改革烧烤店，推出汉堡这一品类，奠定了“快餐”餐厅模型的基础。麦当劳兄弟结合长期 的营运经验，推出汉堡品类，转型快餐，认为汉堡（Hamburger） 的销售额占比高的原因 是“价格低、上餐快”，并以此特征为根据，将菜单从 25 项精简为 9 项，推出招牌式 15 美分优质汉堡。同时，参考了白色城堡等快餐业先驱，引入流水线和全透明式厨房，这一 模式大获成功，在圣贝纳迪诺地区有大量的竞争者争相模仿。

快餐这一业态通过培养消费者“自助”的点餐、取餐、餐后处理的消费习惯，减少了服务投 入，改革为流水线透明备餐、缩减菜单品类大大提高了上餐速度。在降低了备餐成本和 服务成本后，快餐同时具备了“快”和“廉价”的特质。

2、地产+加盟：独特模式助推麦当劳发展。1954 年，麦当劳之父雷·克罗克加入公司。探索出加盟+地产的独特发展模式，并且在 60- 70 年代形成了稳定的产品和菜单。 雷· 克罗克（Ray Kroc）在 1954 年与麦当劳兄弟签署协议，由克罗克负责麦当劳特许经 营权的全美授予事项。克罗克时年已 52 岁，加入麦当劳前主营奶昔制作机的销售。当 时坐落于小镇的麦当劳餐厅向克罗克同时订购了 8 台奶昔制作机震惊了克罗克，看到这 一模式巨大潜力的克罗克结束了自己公司的业务投入了麦当劳。 1955 年，麦当劳公司成立：克罗克的第一家麦当劳门店采用了亮眼且稍显浮夸的金黄色 大拱门作为门店标识。这是基于当时的汽车餐厅形态设计的，金拱门设计不但易于形成 品牌印象，且便于正在驾驶的车主在远距离发现门店位置。 1956 年，成立麦当劳地产公司，克罗克找到索恩本担任麦当劳公司的财务总监。麦当劳 地产的注册资本仅有 1000 美金，杠杆极高。但这一举措在初期十分利于麦当劳控制加盟 商，进行包括供应链、营销、运营等方面的统一管理，也在日后逐渐成为了麦当劳极为重 要的利润来源——可以收取随着地价上涨的租金之外，也免于承担日益高涨的租金压力。 1960 年，麦当劳加盟门店数超过 200 家。

1961 年，克罗克与麦当劳兄弟决裂，在刚完成 150 万美元贷款、杠杆高企的情况下， 被 迫以 270 万美元的天价现金收购麦当劳品牌，索恩本联系到了 12 家机构、投资人组成 的财团，以 6%利息率叠加营业额抽成为条件取得了这笔现金，最终成本约为 1400 万美 元。作为对比，1961 年麦当劳 228 家餐厅营业额为 3780 万美元，麦当劳兄弟提取的 抽成 0.5%为约 19 万美元，而克罗克公司的盈利则仅有 7.7 万美元。 收购了麦当劳品牌后，索恩本开始担任麦当劳的 CEO 并留在芝加哥总部，而克罗克则 带领新团队回归加州。

高速扩张+分权计划：1968 年，特纳接任 CEO 并开始推行高速扩张战略，增加在房地产 和建筑领域的投入以支持后续扩张，麦当劳的门店数量也从 1968 年的 970 家上升到 1974 年的超过 3000 家，单店销售额从 33 万美元上升到 62 万美元。同时，增加地区 经理数量，并且将新店地址选择和加盟商筛选的权力下放给地区经理，因为地区经理对 于当地的情况更为了解，当时的 CEO 特纳曾说“在快餐业，决策的制定者越了解店铺和 市场，做出的决定便越好”。总部只对标准化的起决定性作用的部分掌握绝对控制权，比 如在全国推行一致的操作规则，培训和标准化设计，但加盟商在新品开发，产品推广，广 告营销都有很强的自主性。 改造餐厅以更新品牌形象：特纳将加州地区的室内餐厅模型推广到全美，付出了大约单 店 5 万美元的改造费用。金色拱门设计基本被去掉，增加了大面积的玻璃窗，原有红白 瓷砖的外墙也改为了暗棕色。

标准化的产品+对于经营模式的不断探索，麦当劳的目前的核心菜单包括了巨无霸汉堡、 炸薯条等著名产品，而这些产品的研发早在 20 世纪 60-70 年代就已经完成。 炸薯条是麦当劳点单率超过 80%的单品， 同时毛利率较高。但是，炸薯条的研发付出了 大量的成本。根据麦当劳前 CFO 纽曼估算，1955-1965 这麦当劳成立之初的 10 年间， 麦当劳在炸薯条上的投入超过了 300 万美元。作为对比，麦当劳的首次加盟费在 1950s 为 950 美元，在 1960s 约为 1500 美元； 至 1960 年末，麦当劳累计营业额约 7500 万 美元，累计利润仅为 16 万美元。 1964 年销售额 1.3 亿美元，净利 210 万美元。

选用公认最适合油炸的艾奥瓦褐色土豆，经过试验测出最适合炸薯条的土豆固形物含量 （21%），麦当劳采购人员会携带水分仪进行测试。麦当劳餐厅人员不断试验找到了炸薯 条的方法并自动化。 而麦当劳对土豆品质的坚持也影响了上下游： 1962 年，麦当劳土 豆消耗量超过 600 万磅。伯班克地区的土豆种植者率先采用特定种植和施肥程序并且配 备现代储存备，以求控制固形物含量；由于奥瓦土豆无法在夏季高温环境下保存，供应 商辛普劳陆续投入了超过 400 万美元研制冷冻薯条，在 1965 年累计获得麦当劳超过 6.5 亿美元的订单， 1972 年麦当劳全部餐厅改用冷冻薯条进行油炸。 在除了炸薯条之外，麦当劳通过不断增加新产品来奠定行业领先者的基础。例如麦香鱼 堡，需要供应量大、价格稳定的鱼肉并简化原本过于复杂的制作程序——这花费了将近 10 年的时间，确定鳕鱼作为肉源，通过实验简化制作和处理程序，并在部分地区进行市 场测试后在全部门店推广。

3、菜单标准化+时间/空间延展店效+抗通胀：快餐龙头制胜之道。对于消费者而言，麦当劳的核心菜单已经有接近 50 年没有变化了。 麦当劳在产品的创 新上领先于市场，并且通过标准化提供了恒一的高水准的体验，稳定消费者预期，形成 强大的品牌形象。 对于经营模式的探索：提供性价比产品+ 从严控制加盟商 1) 提供价格低廉的产品：1974 年后，美国进入“滞胀” 时期：物价高位运行的同时经 济表现乏力，失业率高企，出现停滞性通胀。滞胀背景下，快餐产品的抗通胀属性较强。 在麦当劳诞生时，汉堡售价为 15 美分，炸薯条售价为 10 美分——而当时美国的汉堡 市价约为 30 美分。分别从美国 CPI/食品 CPI 来看，2017 年的物价水平是 1948 年的 10.5 倍和 9.7 倍，也即 15 美分汉堡仅约等于当下的 1.5 美元。 对比 1974-1983，麦当劳系统销售额复合增速达到 18%，同时期门店复合增速达到 10%，1983-1994 年，公司开店一年以上的门店单店收入基本保持个位数增长，与同 时期美国食品 CPI 同比变化幅度接近。

2) 探索不同的模式：麦当劳尝试推出了包括汽车餐厅、室内餐厅、正餐餐厅、 24 小 时餐厅、甜品站、麦咖啡在内的诸多业态，这些模式成败不一。有赖于标准化的产品，麦 当劳在模式的探索上具备了支撑也拥有了弹性。 3) 在加盟模式上有所取舍： 在不同的时期和不同的地区，麦当劳对加盟模式均有所取 舍。在美国本土，麦当劳在 1968 年之后就坚持着加盟模式为主，自营模式为辅，自营店 主要通过收购最成功的加盟餐厅，从 1967 年到 1976 年，麦当劳从加盟商手中以总额 1.89 亿美元的现金和股票购买了 536 家餐厅；在 1971 年进入日本时，开创性地采用了合营 模式（Affiliate），占股 50%，引入日本合资商以进行日本本土化并取成果；而在中国， 麦当劳大部分的门店均为自营，以保证产品质量和品牌形象，直至 2016 年将中国区业 务出售给中信集团。 4) 从严控制加盟商，细致筛选： 在资信状况、经营能力、资金能力方面，麦当劳均会 对意向加盟商进行评估。包括以下举措：

利用地产等多种手段强化管控：在大量的门店中麦当劳购买了地产或者签订了长期租 约，选择加盟商后转租给他们并收取租约，因此在门店设计装潢、地址、经营模式上麦 当劳控制力很强。当时 CEO 特纳的决策是“所有地产，能买则买”，1968-1974 年间， 麦当劳店铺的 2/3 都是直接购买，这一战略的效果在 1970 年后开始显现，当时麦当劳 的竞对因为房租等成本上涨，利润微薄不得不放缓扩张速度，当时的第二大快餐巨头 汉堡王在 1974 年门店仅有 1000 家，落后于麦当劳 2000 家。 1970 年之后，零售地产价格不断上涨，长期来看， 增速中枢高达 14%——除了 1987 年和 2008 年两次经济危机袭击。在这一背景下，美国的餐饮业出现了两种状况：（1） 坐落于繁华商圈的门店缩小了面积，减少菜单，主推特色产品；（2）占地面积较大的 正餐餐厅迁往郊区。 土地价格上涨的背后，麦当劳的竞争优势在于在利率低位时就大举借债进入房地产市 场，1965 年以前，美国利率水平较低，在 1968-1972 的麦当劳高速扩张期间（这一时 期麦当劳购入/长期租赁了超过 1400 家门店的土地）美国无风险利率中枢为 7%，相 对于“滞胀”后期的利率依然较低。

重视管理/经营的参与：公司开设了汉堡大学，店长都需要在汉堡大学当中进行长期的培 训之后才能上任。督查团会保持巡视，对不合标准的门店进行惩罚和督导改进。同时， 总部进行统一的广告策划和投放，保持品牌形象的统一和更新。 不向加盟商出售原料和设备：通用在 1960s 收购汉堡大厨后，以强力的资金能力支持汉 堡大厨进行高速扩张。但汉堡大厨的加盟商必须要选择通用的设备。即使加盟商反映设 备的多样性不足、需要创新和改善后，通用依然没有放弃这部分利润来源。每况愈下的 汉堡大厨在 1970s 被通用出售。而麦当劳不论在原材料（面包、牛肉饼）还是设备（炸 薯条机、冰淇淋机）上都为加盟商选择了第三方供应商，供应商不断地为了麦当劳这一 大客户进行研发投入，使得麦当劳可以随着市场发展不断提升标准化水平和产品质量。 鼓励加盟商进行创新：广告营销创意、产品改进等方面，加盟商在麦当劳历史上都扮演 了重要角色。例如，将薯条分量扩充为“大薯条”、打包小份食品和玩具成为“儿童乐园套 餐”等诸多改变都是加盟商在 1970s 提出的。 经营模式来看，麦当劳作为美式快餐行业的领先者，以稳健的餐饮运营能力+美誉度高的 品牌、规模巨大的资产体量，公司自营门店的餐厅层面利润率多年来相当稳定，1977 年， 这一指标为 18%，1991 年为 18%，2017 年为 16%。 公司 1972-1994 年收入复合增速达到 14%，净利润复合增速达到 17%，在具备了议价能 力和盈利能力的基础上，早年以高杠杆介入地产，得以通过长期租约或直接购买而取得 优质地产，并吸引大批优质加盟商入驻该地产、贡献租金和其他加盟收入，随着加盟店 的不断增加，加盟收入占比由 1970s 的 16%提升至 1990s 的 30%，当时的公司净利率也 逐步由 8%提升至 15%。

股价表现来看，从 1970 年至 1980 年期间，麦当劳股价涨幅达到 209%，1970-1990 年期 间，股价涨幅也达到了 1986%，1993 年-2023 年公司平均估值为 23 倍。美股餐饮股在成 长期（高同店增长+门店迅速扩张）往往会享受更高的估值溢价，星巴克/墨式烧烤等公司 在高成长阶段都有 40-60 倍 PE，1990-1994 年期间，星巴克同店增速接近 20%，随后虽 然有所回落但也稳定在 6%左右，这一时期星巴克估值为 40-60 倍，墨式烧烤 2006-2014 年营收 CAGR 为 23.2% ，净利润 CAGR 为 31.6%，同时期保持着较高同店增速，这一时 期估值中枢为 42 倍。