保乐力加品牌策略是什么？

保乐力加通过分权式管理模式、差异化品牌定位以及交易后高效执行，呈现 多个收购整合成功案例。

1. 分权式管理：统一总体战略，灵活细化执行

集团控股公司权利下放，赋予子公司更大程度的自主决策权。保乐力加的组 织架构中，最上层的是集团控股公司，其不参与日常业务，而是将品牌的运 营和分销下放至独立运营的品牌子公司和市场子公司。两类子公司作为互相 平行的组织条线，各司其职又相互合作。品牌子公司负责制定集团旗下战略 性国际品牌的总体策略和不同市场的营销企划，并掌管品牌产线的研发生产 和相关的设施管理。保乐力加目前共设有六个品牌子公司，分别为绝对伏特 加公司、芝华士兄弟、马爹利-玛姆-巴黎之花（Martell Mumm Perrier-Jouet）、 爱尔兰酿酒厂、保乐力加葡萄酒生产商（Pernod Ricard Winemakers）和哈瓦 那俱乐部国际公司。相对于品牌子公司，市场子公司分别与一个销售地区相关联，其掌管各地的分销渠道，负责在本地市场执行落地由品牌子公司制定 的战略性国际品牌策略，并管理该区域中的本地品牌的销售推广。保乐力加 目前共设有五个市场子公司，分别为保乐力加北美、保乐力加亚洲、保乐力 加欧洲、中东、非洲和拉丁美洲，保乐力加全球旅行零售部门（Pernod Ricard Global Travel Retail）和保乐力加法国，以覆盖全球业务。

分权架构下集团策略得以高效传导。保乐力加的策略从制定到落地遵循三重 传导机制。首先，控股公司制定集团当年的全球总体战略并传达给下属子公 司。其次，品牌子公司围绕集团战略以及品牌策略，明确该品牌旗下产品于 不同地区的生产营销方案。最后，市场子公司根据细分市场的特点细化调整 营销方案以更好地迎合消费者，并负责后续执行各品牌在本地市场的营销活 动。通过分权管理模式，保乐力加做到了“品牌分权，销售统一”。各个子公 司在享受集团资金、技术及渠道支持的同时，还能基于集团指导进行独立决 策，使集团策略得以高效灵活地传导落地。 分权管理模式优势明显，确保品牌策略基调统一、各有侧重、贴近市场。基 于统一的集团战略，赋予了品牌公司以及分销公司在细化、执行战略时可以 根据不同品牌和市场进行相应调整的灵活性。这意味着：1）首先，多品牌 虽各有侧重，但仍围绕“创享欢聚，每时每刻”的集团文化和“转型驱动加速” 的战略模式，具有统一基调；2）其次，在品牌管理层面，各品牌保持相对 独立，对应的负责团队得以聚焦特定品牌从而制定更有针对性的品牌策略， 从而更大限度地保留品牌自身差异化特点、锚定细分市场；3）第三，在市 场营销层面，分销公司基于长期对当地市场的贴近观察，对当地的消费偏好 和文化习惯形成深刻理解，从而可以因地制宜做出更切合市场的执行决策， 同时也可以更为及时地捕捉并响应当地消费者的需求变化。

2. 差异化定位：避免内部蚕食，长期稳定增长

多层差异化分类，精细化品牌管理。保乐力加坐拥业内最广泛完善的品牌矩阵，240 多个品牌全面覆盖各场景、价位以及品类。就庞大的产品池，保乐 力加进行了三层差异化管理，以防定位重合。首先，集团提出了品牌体系 House of Brands，将旗下近 40 个重点品牌按战略优先级划分为五组，并根 据集团的年度整体策略在这五组之间进行一级资源分配。其次，再根据品牌 特点细分出明星型、成长型和堡垒型品牌三种，并于三者之间进行二级资源 分配。最后，进一步针对同品类中不同品牌的产品进行精准定位，以更好地 聚焦细分市场、推行分众营销。通过多层差异化分类，保乐力加更大限度地 避免了内部蚕食，以实现资源分配效率以及市场份额提升最大化。同时，2010 至 2023 财年间，除 2020 财年受疫情影响导致数据回落，集团核心的 13 大 战略性国际品牌销量以及集团净收入总体稳重有升，复合增长率分别为为 3% 和 4%。

五大组合划分，明确品牌定位。保乐力加的品牌体系包含五组分类，分别是 战略性国际品牌（Strategic International Brands）、声望品牌（Prestige Brands）、 特色品牌（Specialty Brands）、战略性葡萄酒（Strategic Wines）和战略性本 地品牌（Strategic Local Brands），五组分类在集团内的战略定位不同： 1） 战略性国际品牌被视作同类别品牌的标杆，是构成集团业务的主要部分， 在集团总体战略规划以及资源分配中处于最高优先级。战略性国际品牌 共包括 13 个品牌，分别为巴黎之花、百龄坛、必富达、格兰利威、哈瓦 那俱乐部、皇家礼炮、绝对伏特加、力加、玛姆、马爹利、马利宝、芝 华士和尊美醇。 2） 声望品牌集结了保乐力加的国际高奢品牌，面向全球范围内最富裕的消 费者，覆盖了所有主要高端品类和消费场景。 3） 特色品牌满足了市场对小规模匠心产品日益增长的需求，提供了独特而 全面的价值主张，以顺应新的消费趋势和期望。 4） 战略性葡萄酒涵盖了大范围的产地和口味，葡萄酒作为与朋友共进晚餐 或更正式场合中的酒品选择，正受到各地更多不同类型消费者的喜爱。 5） 战略性本地品牌在特定市场拥有深厚的高忠诚度消费群体基础，作为本 地聚会必不可少的酒品，帮助稳固集团在当地市场的认可度和市占率。 五大组合划分明确了核心品牌的定位，使其各自成为助推集团发展增长 的中坚力量。2023 财年，除战略性葡萄酒受新西兰产量缩减影响增长较为疲软外，其他品牌分类均展现了 20%左右的强劲增长。

品牌体系以战略性国际品牌为核心，2023 财年战略性国际品牌占集团净收 入的 63%，声望品牌、特色品牌、战略性葡萄酒和战略性本地品牌分别占比 9%、6%、4%、18%。2019-2023 财年的各组别占比基本保持稳定，特色品 牌占比翻番，主要由于该组别品牌的持续强劲增长，包括法国开胃酒利莱、 英格兰威士忌亚伯乐、意大利金酒茉菲等。各组别内生增长总体积极，2021- 2023 财年战略性国际品牌、特色品牌和战略性本地品牌基本保持双位数增 长，2022 财年后疫情时期快速恢复，2023 财年逐步回归常态化，同比略有 回落。葡萄酒近期疲软，2021-2023 财年均呈现负增长，主要由于杰卡斯在 英国和北美的弱势表现。

二度细分，根据不同市场偏好匹配地区营销优先级。在品牌体系的分类基础 上，保乐力加子公司结合当地情况，在战略性烈酒品牌中再细分出明星品牌 （促进集团增长的头部品牌）、成长品牌（具有中长期增长前景的品牌）、 堡垒品牌（处于较为成熟或竞争激烈的市场，以维持销量份额为目标）三种， 再于三者之间进行二级资源分配。以中美市场为例，在中国市场中优先得到 集团资源支持的是白兰地，如马爹利，而后是苏格兰威士忌，如芝华士、百 龄坛等；而在美国市场，伏特加成为了优先发展的酒种，威士忌的优先级次 之。保乐力加的二度定位细分最大化了品牌分工优势：堡垒品牌增长空间有 限，但却拥有稳定的市场、利润以及成熟的分销渠道，可以为增速较高、所 需投入较大的明星品牌提供资本和渠道方面的支持，助力其抓住市场增长机 会。以尊美醇为例，2013 财年至 2023 财年的年销量跃升，期间复合增长率 高达 10%，2020 财年受疫情影响，尊美醇年销量增速放缓，后快速恢复， 2023 财年开始常态化增长，目前是 13 大战略性国际品牌中仅次于绝对伏特 加的销量第二高的品牌。尊美醇的销售快速增长，一方面是受益于亚太地区 中产阶层扩张带动对高端优质烈酒的需求增加，推动了近十年烈酒价位提升 和市场扩张，另一方面是受益于保乐力加旗下多个品牌在亚洲已经积累的分 销渠道和运营经验，助力其快速获取相应市场资源、及时把握市场机遇。

同品类不同品牌进一步差异化定位，瞄准细分市场。以百龄坛、皇家礼炮和 芝华士为例，三者均为全球知名威士忌。在品牌原料、工艺、品质较为接近 的情况下，保乐力加通过精细化品牌定位，并配套相应的产线包装调整和分 众营销方案，赋予了三者不同的品牌调性从而突出差异化。三者切入不同的 细分市场，在消费场景和消费人群方面互相补足、避免内部品牌直接竞争。 目前，三者同属保乐力加旗下的战略性国际品牌，对集团的业务增长分别起 到了不可替代的支撑作用。2023 财年，三大品牌净收入均实现双位数的内 生同比增长，体现了保乐力加精准差异化定位的有效实行。

3. 整合与重组：提升财务状况，随时伺机而动

剥离不良资产，聚焦核心业务。保乐力加第一阶段虽然通过大量收购实现了 规模的快速扩张，但业务线开始斑驳不清。第二阶段，集团剥离了包括果汁、 软饮等无酒精饮料在内的非核心业务，2001 至 2003 年间，集团陆续出售了 Orangina、SIAS-MPA、BWG 以及 CSR-Pampryl。虽然导致净收入规模下滑， 由重组前 2000 财年的 44 亿欧元（约合人民币 344 亿元）降至重组后 2003 财年的 35 亿欧元（约合人民币 274 亿元），但是由于被剥离业务业绩表现 低于集团总体水平，集团利润指标得以显著改善，营业利润率由 2000 财年 的 9%跃升至 2003 财年的 19%，同时期净利率从 5%增长至 13%，显示出较 强的上行趋势。重组结果也受到了资本市场的认可，使保乐力加于 2003 年 7 月正式被纳入法国 CAC40 指数，该指数为法国首要股市指数。

高效业务整合，释放协同效应。集团的分权管理和品牌定位助力其在收购后 可以快速释放协同效应。以 2005 年收购联合多美为例，集团于 2006 年 3 月 完成对联合多美的业务整合，整个运营的结果非常积极：1）整合成本降低， 较最初估计的 4.5 亿欧元降至 3.5-4 亿欧元之间（约合人民币 27-31 亿元）； 2）预计在 2007 财年实现 2.7 亿欧元（约合人民币 21 亿元）的超预期协同 效应；3）非核心资产剥离经协商后的价格条款比预期更好。重组后集团负 债快速缩减，集团 2006 财年因收购融资的负债降低 36 亿欧元（约合人民币 282 亿元），集团净负债降至 63.5 亿欧元（约合人民币 497 亿元）。积极向 好的财务指标反映出整合的显著成功，该笔收购已经产生了超预期的结果： 集团 2006 财年净收入同比增长 68%，营业利润同比增长 72%，净利润同比 增长 32%。后于 2006 年底完成对联合多美旗下品牌从产品定位、营销至包 装的市场战略调整，包括百龄坛、必富达和苏联红新搭建的运营平台，马利 宝和必富达的新包装，甘露的产线扩展，以及玛姆香槟豪华款拉露特酿的重 新推出。

现金流攀升，负债率回调，维持健康的财务水平以随时伺机而动。保乐力加 于分别于 2001 年、2005 年和 2008 年收购施格兰、联合多美和 V&S，连续 的大型收购使得集团杠杆逐步攀升，信用评级面临下调。在 V&S 交易公告 后，惠誉一度将保乐力加的企业信用评级从 BBB-降至非投資等級 BB+。然 而，集团后续积极调整财务水平，边剥离非核心资产以回笼资金，边高效推 进整合以提升经营现金流，集团杠杆率快速回落，净债务比 EBITDA 从 2008 年的 6.2x 降至 2012 年的 3.8x，仅用了四年时间。2012 年，鉴于企业回升的 财务水平和盈利前景，惠誉将集团的企业信用评级调回投资级水平 BBB。 保乐力加的快速财务调整使其面对投资机会可以随时伺机而动。近十年，集 团开启了新一轮的高端化收购，针对高端及超高端酒类品牌，进一步加强高 端领域优势。